В начале 1940-х годов, когда бушевала Вторая мировая война, McKinsey добилась невероятного успеха. Война и замешательство корпораций оказались благоприятны для бизнеса McKinsey, поскольку фирма помогла американской промышленности перейти к военному производству. Фирма посоветовала компании Heinz, производившей кетчуп, производить планеры, а компании American Automotive – выпускать танки. Хотя такого рода советы необязательно совпадали с платоническими мечтами Бауэра о будущем фирмы, бизнес McKinsey переживал подъем: к 1945 году у фирмы было 89 клиентов в Нью-Йорке (то есть на 35 больше, чем пятью годами ранее), 25 клиентов в Бостоне и четыре клиента в Сан-Франциско.

Доходы выросли с 284 тыс. долл. в 1940 финансовом году до 420 тыс. долл. в 1942-м. В 1943 году, когда выплаты семье Маккинси закончились, проявилась внутренняя жизнеспособность бизнеса: фирма получила прибыль в размере четверти миллиона долларов, а коэффициент доходности превысил 40 %. В последние два года войны фирма несла убытки, но бизнес развивался. Через год после войны в фирме было восемь сотрудников, тогда как в 1942 году в ней работало 25 человек. Такие показатели сулили консалтингу светлое будущее.

С каждым шагом фирма расширяла свое понимание возможностей консалтинга. Бауэр выступал с речами на конференциях профессиональных организаций, разъезжая по всей стране, и сочинял трактаты с разоблачительными названиями вроде «Unleashing the Department Store» («Предоставить свободу универмагу») или «The Management Viewpoint in Credit Extension» («Позиция менеджмента в продлении кредитов»). Цель состояла в том, чтобы придать фирме благородную патину интеллектуализма и продавать большие концепции крупным клиентам.

В 1937 году в бостонский филиал фирмы взяли на работу Пола Черингтона. Ранее Черингтон был профессором маркетинга в Гарвардской школе бизнеса. Он написал книгу «Consumer Wants and How to Satisfy Them» («Желания потребителя и как их удовлетворять»). В этой книге была одна из первых формулировок цикла существования продукта. Согласно этой концепции, у продуктов, как и людей, есть разные стадии жизни (рождение, рост, зрелость и упадок), и их возможности и проблемы на каждой стадии изменяются. После закона Вагнера (1935), обязавшего заключать коллективные договоры с профсоюзами, в McKinsey появились специалисты по таким договорам. Фирма наняла Гарольда Бергена, ранее работавшего управляющим отношениями с рабочими в компании Procter & Gamble, и начала консультировать клиентов по вопросам сотрудничества с растущими массами сотрудников и с усиливавшимися профсоюзами.

Берген привел с собой клиентов, за счет чего сфера обслуживания фирмы расширилась. В обновленный список вошли Cluett-Peabody, H. J. Heinz, Johns Manville, Lukens Steel, United Parcel Service, Upjohn Company, Sylvania Electric и Sunbeam Electric.[89]McKinsey никогда не была настолько глупа, чтобы получить ярлык фирмы, враждебной профсоюзам, но клиентам фирмы, управляющим корпорациями, становилось ясно, на какой стороне в обостряющейся борьбе стоят консультанты.

У Джеймса Маккинси имелась оригинальная мысль: фирма должна работать как закрытый частный клуб, куда принимают только самых престижных клиентов. В 1940 году фирма начала приобретать именно такой облик: в дополнения к организациям, приведенным Бергеном, клиентами стали American Airlines, U. S. Steel – и Marshall Field. Несмотря на серьезный ущерб, причиненный ее имиджу жестокими увольнениями, проведенными Дж. Маккинси, эта компания осталась клиентом фирмы.

Фирма специализировалась на превращении проблем в прибыли. Поскольку после депрессии у банков оказалось много собственности, полученной от должников, и корпоративных активов, McKinsey бойко торговала обзорными исследованиями как действенными и необходимыми методиками. Когда началось восстановление экономики, McKinsey стала ловко применять более агрессивные методы, стимулирующие развитие предприятий, вплоть до рационализации производственных процессов в компаниях вроде Four Roses Whiskey. «Это было самым жалким делом из всех, какими мне доводилось заниматься, – вспоминал Уоррен Кэннон. – Мне пришлось разъезжать с торговцами виски, чтобы выяснить, как они на самом деле продавали свое пойло, а такие поездки связаны с обильными возлияниями».[90]

Впрочем, ключ к успеху – убедить людей в том, что способность McKinsey решать проблемы ниспослана свыше в той же мере, в какой боговдохновенны предлагаемые фирмой решения. Когда «прогрессивная эра» возвестила о культурной преемственности научных методов, McKinsey оказалась тут как тут и предложила научную оценку проблем. Надо сократить размеры компании из-за Великой депрессии? McKinsey предлагала помощь. А когда проблемы сместились в сферу управления огромными организациями, McKinsey и тут была готова предлагать консультации по новейшим идеям в сфере организации компаний.

Предложения McKinsey не только удовлетворяли желание совершенства. Фирма одновременно эксплуатировала неуверенность людей в том, что они не хуже прочих. Предлагая услуги, удовлетворяющие стремление к совершенству, фирма исподволь давала уверенность, что ее клиенты не отстают от конкурентов. В теории организации эту особенность называют «миметическим изоморфизмом». Это понятие описывает тенденцию имитировать другую организацию по принципу: если другие делают нечто, то уж это наверняка следует делать.

В первой половине ХХ века американские промышленные гиганты были по большей части озабочены получением максимальных результатов за счет масштабов производства. Господствовала мысль, что организацию необходимо строить по функциональному принципу, то есть закупки, маркетинг, сбыт выделяются в особые подразделения, а руководители этих подразделений несут ответственность за всю продукцию компании. Слоуна из GM и руководителей DuPont и Sears посетило озарение: такую структуру следует полностью перевернуть и сделать руководителей ответственными за выпуск отдельных товаров. Это рассеивание ответственности, получившее название многопрофильности, или M-формы, позволяло компаниям более чутко реагировать на происходящие на рынке изменения, а менеджерам – принимать решения, не отправляя каждое из них на утверждение вышестоящим руководителям.

В середине 1940-х годов General Motors и некоторые другие компании, перейдя на M-форму, получили огромные выгоды. Но бо́льшая часть американских корпораций блуждала во мраке, и для консалтинга это открывало огромную возможность – проповедовать новую доктрину в корпорациях, распространять секреты передовых методов. В этот момент McKinsey не была даже лидером рынка: фирма вела острую конкурентную борьбу с другими консалтинговыми фирмами, такими как Robert Heller & Associates, Cresap, McCormick and Paget и Booz Allen Hamilton. Но в течение следующего десятилетия McKinsey не только овладела львиной долей рынка в США, но и развернула деятельность в Европе, где путь новому мышлению расчистила разрушительная Вторая мировая война.