Другой пример того, как были нарушены правила атаки на лидера отрасли, – это продажа вина компанией Coca-Cola (вином занималось подразделение Wine Spectrum, проданное впоследствии компании Seagrams). И хотя компании Coke удалось завоевать некоторую долю рынка винной отрасли, в первую очередь за счет конкурентов «второго ранга», ее позиции в отношении издержек серьезно проигрывают позициям компании Gallo; компания не применяет никаких инновационных подходов к производству или маркетингу, чтобы противостоять последней. В свою очередь, компания Gallo активно сопротивлялась попыткам Coke занять винный рынок, и поэтому компании Coke так и не удалось заработать существенных прибылей на этом рынке. С такого же рода проблемами столкнулась компания IBM в производстве копировальных аппаратов. Продукция компании в этой сфере была недостаточно дифференцированной, компании также не удалось добиться каких-либо преимуществ в издержках; кроме того, компании жестко противостоят Xerox и Kodak в производстве мощных копировальных аппаратов и аппаратов средней мощности.

Чтобы атака на лидера отрасли была успешной, должны быть выполнены три базовых условия в отношении нападающего.

1. Устойчивые конкурентные преимущества. Нападающий должен обладать очевидными и устойчивыми конкурентными преимуществами по сравнению с лидером – либо в издержках, либо в плане дифференциации. Если преимущество состоит в низких издержках, компания может снизить цены и таким образом завоевать позиции, сопоставимые с позициями лидера; компания в этом случае может также получать более высокие прибыли при средних ценах в отрасли, что позволяет ей вкладывать полученные средства в маркетинг или технологические разработки. И то и другое позволяет завоевать довольно большую долю рынка. С другой стороны, если компания рассчитывает на дифференциацию своих товаров, она будет в состоянии назначить высокие цены на свои продукты и/или минимизировать по сравнению с лидером издержки маркетинга или издержки на то, чтобы покупатель попробовал продукты компании. Все источники конкурентных преимуществ, которыми обладает нападающий, должны быть устойчивыми, что можно проверить, применив критерии устойчивости, предложенные в главах 3 и 4. Устойчивость конкурентных преимуществ означает, что у нападающего в распоряжении будет достаточно длительный период времени для того, чтобы сократить разрыв в объеме доли рынка, прежде чем лидер сможет воспроизвести конкурентные преимущества нападающего.

2. Примерное равенство позиций лидера и нападающего в других видах деятельности. Нападающий должен иметь в своем распоряжении средства для того, чтобы частично или полностью нейтрализовать другие преимущества, предоставляемые лидеру его позицией. Если нападающий применяет стратегию дифференциации, он должен также компенсировать преимущества лидера в издержках благодаря эффекту масштаба, преимущества первого хода и прочие преимущества. Если позиции нападающего и лидера в отношении издержек не будут примерно равными, лидер может использовать свое преимущество в издержках чтобы нейтрализовать (или обойти) дифференцированные продукты нападающего. Также, если нападающий базирует свою атаку на преимуществах в издержках, его продукты должны представлять для покупателя ценность не ниже определенного уровня. В противном случае лидер сможет назначить цену выше, чем у нападающего, что обеспечит ему более высокие прибыли, необходимые для решительных ответных мер.

3. Средства защиты против ответных мер лидера. Кроме того, нападающий должен обладать средствами смягчения эффекта от ответных ударов лидера. В идеале лидер вообще будет не склонен идти на длительные меры возмездия или применит ответную тактику в ограниченных масштабах – либо в силу той ситуации, в которой он работает, либо из-за избранной нападающим стратегии. В отсутствие средств защиты против ответных мер атака спровоцирует ответные действия со стороны лидера, которые могут отбросить назад нападающую компанию, несмотря на все ее преимущества. Решительно настроенный на оборону лидер, при всех его ресурсах и укрепленности позиции, может путем активных ответных действий заставить нападающего нести неприемлемые издержки – как экономического, так и организационного плана.

Данные условия успешности атаки на лидера непосредственно следуют из принципов, изложенных в главе 1. Шансы на успешное завоевание позиции лидера тем выше, чем больше условий выполнено применительно к той или иной нападающей компании. Кофе Folgers компании Procter & Gamble, продукция Wine Spectrum компании Coca Cola и копировальные аппараты IBM не проходили однозначно по какому-либо из сформулированных тестов, и это объясняет печальный опыт компаний.

Добиться выполнения всех трех условий достаточно сложно, и эта сложность обусловлена в значительной степени стратегическими возможностями лидера и его агрессивностью. Но если лидер «забуксовал», не имея никаких конкурентных преимуществ, нападающий может легко добиться конкурентных преимуществ в издержках или в дифференциации. В этих случаях нападающему всего лишь требуется обнаружить уязвимые точки лидера и разработать стратегию, бьющую по его слабым местам. С другой стороны, атака на лидера, который активно применяет стратегию лидерства в издержках или стратегию дифференциации, обычно требует, чтобы нападающий прибегнул к крупным стратегическим инновациям, таким как разработка новой конфигурации цепочки стоимости; в противном случае атака не будет успешной.

Примером отрасли, в которой в отношении нападающих были выполнены все три условия, является влажный размол кукурузы. Компании Cargill и Archer-Daniels-Midland (ADM) успешно атаковали CPC International, A. E. Staley и Standard Brands, традиционных лидеров отрасли. Компании Cargill и ADM вошли в отрасль, построив новые заводы непрерывного производственного процесса с применением последних технологических достижений в области переработки кукурузы. Эти компании ограничивались выпуском товаров узкой специализации, производя только те продукты, которые можно было выпускать крупными партиями. Им также удалось добиться сокращения накладных расходов путем рационализации работы торгового персонала. Благодаря всем этим решениям компании Cargill и ADM смогли получить существенные конкурентные преимущества по сравнению с традиционными производителями. В то же время компании Cargill и ADM добились равенства (или приближенного равенства) с лидерами в плане дифференциации, несмотря на все усилия лидеров отрасли. Сам продукт отрасли является в значительной степени товаром широкого потребления, поэтому большинству покупателей не требовался высокий уровень обслуживания. Кроме того, действие нескольких факторов не позволяло лидерами пойти на суровые ответные меры: они не стали наказывать нападающих из страха нарушить равновесие в отрасли, где конкуренция издавна развивалась в стиле «клуба джентльменов». Одновременно компания CPC (номер один) и компания Standard Brands развернули ряд программ по диверсификации, переместив фокус внимания и потоки ресурсов в сторону от размола кукурузы.

Пример компаний, занимавшихся размолом кукурузы, иллюстрирует ситуацию, когда нападающие соответствовали всем трем критериям, описанным выше; однако даже если нападающая компания проходит всего по одному тесту, это может компенсировать отсутствие двух других условий. Пример авиакомпаний, предлагающих услуги на уровне экономкласса (People Express и Southwest), убедительно демонстрирует, что для успешного выхода на рынок им было достаточно наличия всего двух условий, при том что третье в отношении этих компаний едва ли выполнялось. В главе 3 я уже рассказывал, как такие авиакомпании получили значительные преимущества в издержках по сравнению с магистральными авиаперевозчиками, используя новую структуру цепочки создания стоимости. В то же время многим пассажирам их продукт представлялся весьма сходным с продуктом признанных перевозчиков, так как в области авиаперевозок дифференциации добиться очень сложно. Однако «экономичные» авиакомпании оказались перед лицом серьезной угрозы, исходящей от лидеров, так как лидеры были решительно настроены на защиту своей доли рынка. И хотя крупные авиакомпании не решались сразу начать ответные действия, так как снижение цен обошлось бы им очень дорого и подорвало бы их имидж как высококлассных сервисных предприятий, угроза, исходившая от компаний экономкласса, была так велика, что ответные действия, в конце концов, начались. Несмотря на то что период спокойствия для этих компаний был очень недолгим, при их значительных преимуществах в плане издержек ответные меры для лидеров обошлись довольно дорого. Многие крупные авиакомпании с тех пор даже не пытались снижать цены на авиаперевозки до уровня цен «экономичных» компаний.