Концентрируйтесь на развитии привычки ежедневного управления сотрудниками, чтобы выстроить отношения с сотрудниками. В большинстве случаев 15 минут будет вполне достаточно, чтобы узнать, как идут дела у сотрудника. Если на одну встречу будет уходить 15 минут, то каждый день на протяжении часа вы сможете проводить по четыре встречи. Это приблизительно 20 встреч в неделю. Я думаю, это намного больше, чем вы проводили до этого. После первой встречи обязательно назначьте следующую встречу, не позднее чем через две недели. Поэтому, не откладывая в долгий ящик, выделите хотя бы час в день в качестве неприкосновенного запаса времени для управления сотрудниками. Зафиксируйте этот час в вашем ежедневнике. Не решайте никаких других задач в это время. Воспользуйтесь этим часом, чтобы заняться управлением сотрудниками. И прежде всего, этот час в день нужен вам лично для поддержания хорошей профессиональной формы.

Выделять время на общение с глазу на глаз необходимо с каждым сотрудником. Неправильным будет выбирать одних и тех же собеседников каждый день, только потому, что у вас с ними налажены взаимоотношения. Общайтесь с людьми регулярно, но не делайте разговоры с каждым сотрудником слишком длинными. Главное, о чем вам нужно позаботиться, – это сделать индивидуальные встречи запланированными, короткими, простыми и по существу. Если у вас разный график с некоторыми сотрудниками, задерживайтесь или приходите пораньше, чтобы встретиться с ними. Если сотрудники работают в удаленных офисах – проводите телефонные, видео– или Skype-конференции. С каждым из подчиненных проводите такие конференции не реже чем раз в две недели. Заранее планируйте разговор и высылайте вопросы для обсуждения по электронной почте: «Вот что я планирую обсудить… Будьте готовы к разговору на темы А и Б». Затем отправляйте сотруднику электронное письмо, фиксирующее результаты обсуждения: «Вот о чем мы договорились… Необходимо сделать то и то в такие-то сроки…»

Час-другой в неделю выделяйте на неформальные беседы и в неформальной обстановке. Пусть эти беседы станут частью ваших задач управления. Назначьте время для неформальных (без повестки дня) встреч с каждым из ваших сотрудников. Вы уверены, что у сотрудника все в порядке? Все равно проведите с ним 15 минут, чтобы удостовериться, что все действительно идет так хорошо, как вы думаете. Когда же вы получите подтверждение, уделите время тому, чтобы отметить успехи сотрудника, развить его способности и настроить на еще более хорошую работу, убедиться, что он доволен и не собирается уходить. Сформируйте свой календарь неформального общения (таблица 5).

Корпоративные стандарты времени на работу с подчиненными. Для того чтобы сделать процесс работы с сотрудниками управляемым в масштабах компании, установите на уровне корпоративных стандартов нижнюю и верхнюю границы времени на индивидуальную работу с сотрудниками каждому менеджеру. Например, может быть установлено такое требование: «Руководство нашей компании рассчитывает, что в этом году индивидуальная работа с сотрудниками у вас отнимет не менее 25 и не более 35 часов в месяц». В дальнейшем каждый менеджер на основании утвержденного стандарта формирует свой график работы с подчиненными. Когда компания работает стабильно, можно выделять время для индивидуальной работы с сотрудниками не менее 20 и не боле 30 % своего рабочего времени. В случаях внедрения существенных преобразований и новых сложных проектов доля времени на работу с сотрудниками увеличивается до 40 % общего времени руководителя и выше. Выделив время для своих сотрудников, вы продемонстрируете, что они имеют для вас первостепенное значение. Каждая минута непринужденной беседы, каждый час отдыха от работы, проведенные с ними вместе, многого стоят.

Обедайте со своими сотрудниками. Не тратьте даром ни одного обеденного перерыва. С завтрашнего дня перестаньте ОБЕДАТЬ В ОДИНОЧКУ! Эффективно используйте свое обеденное время. А это, представьте себе, порядка 247 возможностей в год наладить контакт с нужными людьми и обсудить рабочие вопросы в середине рабочего дня. Поэтому каждый раз подсаживайтесь к разным сотрудникам и общайтесь. Говорите о работе, об обслуживании клиентов, о существующих проблемах…

Завтра же пригласите на обед кого-нибудь из ваших сотрудников. Послезавтра – руководителя из другого подразделения (компании). Обсудите с ними, как бороться с кризисом, что они делают для этого, а что – вы. Требуйте таких же действий от ваших менеджеров!

Мы уже писали, что не реже одного раза в две недели, но нужно смотреть по потребностям сотрудников. В начале большинству сотрудников может быть мало и двух встреч в неделю. Бывают случаи, когда наиболее прилежные сотрудники самостоятельно формируют список задач, разрабатывают пошаговые планы их реализации, предлагают вам служебные записки с кратким изложением плана встреч. С такими сотрудниками, которые хорошо справляются со своей работой, вы можете встречаться реже. Но если вы не будете проводить с ними хотя бы две встречи в месяц, вы не будете знать, как на самом деле обстоят у них дела. Вполне возможно, у них есть скрытые проблемы, о которых вы даже не догадываетесь, и которые в ближайшем будущем могут значительно отразиться на результатах их работы.

Некоторым сотрудникам нужно больше внимания, чем другим. Например, некоторым сотрудникам требуется больше общения, если они работают над чем-то новым, по крайней мере, в первое время. Со временем частоту встреч можно уменьшать. Те сотрудники, которые работают недостаточно хорошо, также нуждаются в более частых встречах. Возьмите за правило проводить встречи с такими сотрудниками на ежедневной основе до тех пор, пока проблема не исчезнет. Бессмысленно тратить часы своего времени на болезненные расспросы, обвинения или признания. Сделайте данные встречи предельно короткими, результативными и постоянными. Один из возможных вариантов графика коммуникаций с ними – проводить короткие подготовительные встречи сразу по приходу на работу: «Доброе утро, Николай! Ваш рабочий день длится восемь часов, так? Вот что я хочу от вас – сделайте, пожалуйста, сегодня: А, Б, В и Г. Вот вам памятка со списком дел. Вы готовы?» Этот разговор помогает сотрудникам настроиться на выполнение текущих заданий и не должен длиться более пяти – семи минут. Как показывает практика, подобные напоминания кардинальным образом влияют на эффективность сотрудников. Большая вероятность того, что дела у сотрудника идут плохо, потому что он получает недостаточно обратной связи и поддержки с вашей стороны. Скорее всего, когда диалог между вами наладится, 90 % проблем с работой исчезнут, словно их никогда и не было.