Итак, вопрос звучит так: готовы ли вы вкладываться в ваших людей?

Их развитие важнее, чем маркетинг, стратегия, финансы, технические навыки, отраслевая экспертиза или знание клиентуры. Если сейчас вы в этом не уверены, то в будущем это знание может стоить слишком дорого.

В наставниках особенно нуждаются лучшие. Они хотят услышать историю ваших успехов, но и ваши ошибки также научат их очень многому.

Пару лет назад я слушал выступление одного из руководителей Procter&Gamble перед группой сотрудников. Меня удивило, что он решил рассказать о самом неудачном эпизоде своей карьеры. (Совсем немногие решаются вытащить свои проколы на публику.) Он склонял свою команду поднять цены, хотя ряд индикаторов показывал, что делать этого не стоит. Большинство его сотрудников выступило против новых цен, но он принял решение, не вняв их доводам. И рыночная доля сразу же стала уверенно и быстро падать.

Этот человек имел мужество публично признать свою неправоту перед всеми сотрудниками своего подразделения. Он сказал:

– Я ошибался. Некоторые из вас пытались вразумить меня, но я не слушал. Простите меня.

Затем он попросил свою команду удвоить усилия по решению проблемы. Он не пытался уменьшить масштаб задачи – для подразделения такого размера это был огромный объем работы.

Люди не стали раздумывать – они вгрызлись в проблему с невиданной энергией и решимостью. Через два года им удалось восстановить свою рыночную долю. А затем они увеличили ее и стали доминировать в своем секторе.

Вы думаете, что, признав свою неправоту, босс потерял уважение своих сотрудников? Нисколько. Наоборот, он приобрел его намного больше. Становясь уязвимыми, мы разрешаем людям быть гуманными. А гуманность вдохновляет их помочь нам оправиться от удара и снова стать успешными.

Итак,

Вспомните свою карьеру: наверняка вашими лучшими начальниками были именно менеджеры-наставники. Им были интересны и вы, и остальные подчиненные. Они были склонны вдохновлять своих людей. И они были откровенны и честны не только в том, что у них получалось, но и в своих неудачах. Как стать менеджером-наставником Надеюсь, слова Мэттью вдохновили вас стать менеджером-наставником. Для этого потребуются определенные усилия и настойчивость, но не сомневайтесь – результат того стоит. Наставничество улучшит обстановку в вашей организации, преумножит таланты сотрудников, добавит вам человечности и позволит получать больше удовольствия от своей работы.

Вот некоторые из проявлений Принципа 80/20 в наставничестве:

Менее 20 % управленцев являются эффективными наставниками, но, вероятно, именно благодаря этому небольшому числу руководителей достигается более 80 % роста результативности, относящегося к человеческому фактору. Это очень большая цифра!

Наставничество – прекрасный пример того, как небольшие усилия могут привести к удивительным результатам. Люди нуждаются во внимании к ним, хотят, чтобы их направляли и поощряли, и поэтому несколько минут вашего времени будут поддерживать их мотивацию в течение всей рабочей недели. Наставничество – типичный процесс 80/20: оно необычайно эффективно. Вы получаете огромный выход на вложенную копейку ваших усилий. Люди считают наставничество серьезной работой. Они правы, если подразумевают под этим выдающийся эффект от него, но категорически неверно считать наставничество каким-то трудоемким мероприятием. Пять минут, которые уделяются этому время от времени, но в нужный момент и с должными уровнями эмпатии и интенсивности, обеспечат прекрасные результаты.

Ваше наставничество станет еще более успешным, если вы будете рассказывать своим людям о Принципе и о десяти способах стать суперэффективным менеджером. Но не надо забивать им головы теорией. Дождитесь, когда один из способов принесет замечательные плоды лично вам, а затем рассказывайте о нем. Поделитесь тем, как легко (или трудно) было его освоить, и расскажите о том, как вы рады тому, что можете управлять своими рабочими нагрузками. Обсудите с каждым, какой именно из способов этому человеку стоит попробовать для начала. Спросите, как они планируют начинать: какие именно практические шаги они хотели бы предпринять? А затем еженедельно интересуйтесь, как идут дела в этом направлении. Если не очень, сразу потратьте несколько минут, чтобы исправить возможные ошибки на месте. Если вы поможете хотя бы одному из своих коллег стать менеджером 80/20, вы кратно увеличите его ценность на всю жизнь.

Договоритесь с каждым из тех, чьим наставником вы являетесь, что они в свою очередь станут наставниками еще как минимум для двух сотрудников фирмы. Если их ученики поступят так же, в скором времени у вас образуется пирамида наставников. Естественно, это будет еще действеннее, если вы научите своих «субнаставников» десяти способам в работе с коллегами.

Сделайте рост мастерства наставляемых сотрудников одним из показателей эффективности ваших подчиненных-менеджеров. Попробуйте добиться включения этого показателя в общекомпанейскую систему оценки. Если вы не можете сделать это официально, сделайте это неформальным образом. Каждый раз, обсуждая результативность с одним из сотрудников, коснитесь вопроса эффективности людей, чьим наставником он является. Если серьезных улучшений не происходит, предложите подумать, в чем дело. Надо, чтобы они признали, в чем именно они недорабатывают или что делают неэффективно.

Принцип подразумевает, что в каждой компании может быть всего несколько действительно замечательных наставников, чьи результаты будут затмевать большинство остальных. Поэтому надо идентифицировать выдающихся наставников и тщательно проанализировать, что и как они делают. Спросите об этом их самих. Если ваш вопрос будет звучать искренне, они будут польщены и рады ответить на него. Когда они поделятся своими секретами, имитируйте их действия.

Не все люди одинаково восприимчивы. Все хотят внимания, но не все способны правильно его понять. Речь идет не просто о том, чтобы ощутить внимание, но о том, чтобы начать добиваться выдающихся результатов. От наставничества получают самую большую пользу три типа людей: те, кто хочет получить советы по улучшению собственной результативности; менеджеры, которые уже неплохо работают; и те, кто чувствует, что они запутываются все больше. Тех, кто проявляет себя хорошо, надо сосредоточить на их сильных сторонах, чтобы они достигли совершенства в своих навыках. Поощряйте их раскрываться и полностью использовать особенности личности в своем стремлении добиваться выдающихся успехов. Тем, кто путается, необходима ваша похвала за то, что у них хорошо получается. Это превратит мерцающий огонек в зарево. Каждый умеет делать что-то действительно хорошо, вопрос лишь в том, чтобы обнаружить это умение. Вам также потребуется выявить несколько аспектов их работы, наносящих наибольший ущерб и им, и их коллегам, и посоветовать, как избавиться от этого. Значительно проще устранить несколько конкретных ошибок, чем заниматься совершенствованием всего и вся. Поскольку именно эти три группы сотрудников (те, кто хочет учиться; те, кто уже показывает хорошие результаты; те, у кого получается плохо) извлекут максимум пользы из ваших наставлений, вы должны сосредоточить на них свои усилия. В большинстве случаев это не отнимет у вас много времени, но проявлять интерес к этим людям и их результатам крайне важно. В этом случае ваше шестое чувство подскажет вам, когда и где вам ненадолго вмешаться в их работу. А если они вам безразличны, то наставничество превратится в рутину, станет не более чем пунктом вашей повестки дня, и вы причините этим больше вреда, чем принесете пользы. Люди не идиоты. Они понимают, когда вы лишь имитируете заботу о них. Действительно хороший наставник искренне интересуется людьми.