например, когда ваши подчиненные старше или опытнее вас. Решение этой проблемы причинит нам дискомфорт, и мы предпочитаем дистанцироваться или занимаем себя другими делами (чем-то поважнее, как мы уверяем себя), избегая зоны, в которой нам неприятно оказаться.

Сущность этой проблемы ясна, в этом случае нужно решать ее напрямую.

Плохие показатели работы – хороший пример. Это важный момент и не очень сложный. У вас есть только три варианта действий.

1. Смириться с плохой работой сотрудника и позволить этому продолжаться и далее (что наверняка никто не одобрит и не порекомендует).

2. Решить проблему мягкими способами, пытаясь мотивировать и подбадривать сотрудника, чтобы тот работал лучше; или обучить его, провести тренинг, если работа выполнена плохо из-за нехватки или отсутствия некоторых навыков или компетенции.

3. После того как второй вариант потерпел неудачу, можно сделать вывод, что работник не исправится, и уволить его (или же назначить его на другие задачи).

Варианты 2 и 3 могут быть неудобными. Неловко говорить кому-то, что их работа не соответствует стандарту, а увольнять человека и того хуже. Поэтому такие дела часто откладываются.

Признайте реальность

Такие проблемы нужно решать сразу же. Допущение таких проблем не получится оправдать недостатком информации или неправильными решениями – это личный выбор. Нам важнее поддерживать свой комфорт вместо того, чтобы приняться за решение проблемы, и из-за откладывания она будет усугубляться.

Прежде чем сказать: «Но я никогда не принимаю таких решений», тщательно подумайте. Если такое мышление заложено на подсознательном уровне, то мы будем отбрасывать подобные мысли и отказываться реально анализировать происходящее или просто позволим воображаемой реальности затуманить мозг. Если подумать более конструктивно, где мы можем проследить такие моменты? Вот еще несколько примеров:

• затрагивание сложной темы на собрании (обычно их откладывают, чтобы не разводить полемику и ссоры);

• холодный обзвон в продажах (многим нужно делать что-то за рамками этого, но это не самое любимое наше занятие);

• нетворкинг (звучит здорово: мы все надеемся познакомиться с людьми на конференциях, которые посещаем, а затем возвращаемся оттуда всего с одной визитной карточкой, потому что мы не совсем уверены, как знакомиться с людьми. Хуже того, визитку нам дал просто сидящий рядом человек, а не тот, кого мы выбрали сами);

• напоминание людям о долгах (мы ненавидим это делать, стараемся этого избегать или же делаем нехотя, и из-за этого страдает бюджет; все же нужно признать, что заказ не является заказом, пока деньги не находятся в банке);

• прояснение ситуации (когда коллеги или клиенты говорят нам: «Я подумаю об этом», сколько раз мы звонили им и слышали, что они на очередной встрече, а потом откладывали разрешение дел на продолжительный срок и упускали возможность просто потому, что не были уверены, что сказать в следующий раз?).

Перечисленные дела в какой-то степени рутинны. Они могут быть более личными, связанными с определенными навыками или специфической деятельностью. Например, некоторые избегают презентаций, оправдывая себя фразой: «Это не мое» – даже если участие в них может означать повышение. То же самое относится и к написанию отчетов. На рабочих заседаниях вполне можно установить ценные контакты, однако люди могут их избегать просто потому, что встречи проводятся вечером, а «вечером нужно проводить время с семьей».

Возможно, вы уже можете добавить в этот список что-то свое (будьте честны с собой, как я уже говорил в начале этого раздела).

Определение возможностей

Итак, какие выводы мы можем сделать? Это перспективная возможность.

Вам нужно активно выискивать неудобные ситуации. Вы должны определять зону дискомфорта как область, в которой нужно развиваться. Область, в которой мы можете добиться нового и улучшить общие результаты работы, и тем самым усовершенствовать свои навыки в тайм-менеджменте. Кроме того, разрешение сложных ситуаций может потребовать творческого подхода и конструктивного анализа, прежде чем вы предпримите какие-либо действия. Вам нужно продолжать искать решения. В конце концов, наверное, большинству знакомо это чувство, когда вы предпринимаете определенный шаг, возможно, не самый приятный, и понимаете, что в результате он принесет пользу, и в конечном итоге говорите: «Надо было сделать это раньше».

Если вы поймете, что снова откладываете какие-то дела, попробуйте мгновенный анализ и, возможно, сразу примитесь за их решение. Выработайте привычку применять этот подход системно.

• Определите области, требующие действий, в которых есть риск не справиться с задачей.

• Спросите себя, почему вы откладываете какие-то дела и убедитесь, что это не просто потому, что решение этой проблемы вызывает некоторый личный дискомфорт.

• Проверьте, можно ли что-то предпринять. Знаете ли вы, что делать? У вас есть навыки для этих действий?

• Восполните пробелы в знаниях и навыках, не бойтесь посвящать изучению время (это не будет тратой времени, ведь, например, если вы уволите кого-то, предварительно не проверив законодательство о трудоустройстве, то тогда обзаведетесь проблемами).

• Зафиксируйте ваше решение в своем ежедневнике, определяя его приоритет, а также желаемый результат (в конце концов, вы заслуживаете некоторой мотивации, раз уж решились испытать дискомфорт).

• Примите меры и сделайте выводы: решится ли ваша проблема или подарит новые возможности – не важно, пусть это будет вам уроком.

Сделайте это привычкой. Пусть фраза «пробираемся в зону дискомфорта» будет вашим девизом. Этот подход – противоположность тому, где все пущено на самотек. Это требует решимости, но она у вас есть. Вот действительно техника, которая пересиливает нежелательный элемент человеческой природы и дарит простой, надежный способ повысить эффективность и улучшить результаты работы. Как говорится, кто хочет, тот найдет способ, а кто не хочет, тот найдет оправдание.

Если вас прерывают люди

Организации не существовали бы, если бы не люди. В некотором смысле это досадно, иначе в вашем распоряжении было бы больше времени. Вы не можете изолироваться от других людей, но можете попытаться контролировать их незапланированное появление посреди рабочего дня. Рассмотрим, что обычно происходит, когда вас отвлекают. Представьте, что кто-то забегает к вам в кабинет и произносит бессмертную фразу: «У вас есть минутка?» Вы не знаете, о чем пойдет речь, но в чем вы можете быть уверены, так это в том, что это точно займет больше времени!

Перерывы могут занимать сколько угодно времени; порой на незапланированную встречу можно потратить половину рабочего дня. Далее представим, что на разговор с этим человеком уйдет 15 минут вашего времени. Сколько длится это прерывание? Не 15 минут, а больше, поскольку вам нужно вернуться к задаче, от которой вас отвлекли, и, возможно, вам понадобится больше времени, чтобы настроиться на нужный рабочий лад и возобновить работу. Такие последствия стоит иметь в виду,