Для начала Батлер и его руководители – включая Фрэнка Йорка, который позже стал президентом компании, – решили перейти от «заколачивания гвоздей» к работе генерального подрядчика – управлению проектами. В этом заключалась самая сильная сторона компании, и только так она могла бы расти и совершенствоваться без расширения штата. «Количество сотрудников было для меня очень важно, – отметил Батлер. – Мне нравится знать всех, кто здесь работает, и я никогда не хотел, чтобы у нас было намного больше сотни человек. Если бы мы продолжили в том же духе, пришлось бы раздувать штат. Тогда у нас было 129 человек, а сейчас – 125. Примерно столько и надо».

В то же время команда Батлера стала иначе смотреть на свой бизнес. «Мы хотели поднять планку, – сказал он. – Мы решили, что не будем пытаться преуспеть во всем, а хотим стать лучшими в нескольких направлениях. Мы отказались от лицензий в других штатах, чтобы не работать там. Мы больше не хватались за каждый заказ, а сначала обдумывали его». Для этого пришлось избавляться от клиентов, включая давних. Команда часами анализировала клиентскую базу, отмечала, какие заказы выгоднее, обсуждала, в каких нишах стоит работать и какие клиенты лучше всего соответствуют квалификации сотрудников, прогнозировала, как экономические тенденции затронут различные отрасли, и так далее. За этим последовали сокращения в рядах клиентов. «Мы перешли от 25 клиентов к десяти, – вспоминал Батлер. – В основном отказались от плохих, включая крупнейшего (гигантскую компанию финансовых услуг), на которого приходилось 50 % стоимости наших заказов. Их сотрудники, которые вели наши проекты, унижали нас, врали и ставили нас в дурацкое положение. Мы сообщили, что больше не хотим с ними работать».

Но эти решения были легкими. Чтобы сохранить желаемый размер компании, Батлеру также пришлось распрощаться с хорошими клиентами, с которыми он хотел продолжать работу. «Для меня хорошие клиенты – социально ответственные компании, честные и полезные для общества, – пояснил он. – Некоторые из них равнодушны к районам, где они ведут бизнес, и не стремятся к взаимной выгоде. Я хотел работать с клиентами, которые видят в нас партнеров. Я предпочел бы потерять деньги, а не хорошего клиента».

Проблема была в том, что даже после сокращения списка у Butler было больше хороших клиентов, чем компания могла обслуживать. По словам Батлера, он ощущал и ощущает колоссальное давление со стороны клиентов, желающих его роста. В 2002 году Target[12] вручила Butler награду «Подрядчик года»; за всю историю ее получили только два подрядчика Target (второй построил ее центральный офис). Butler также стал самым небольшим поставщиком, удостоенным этой чести, и получил эту награду в самый краткий срок. Как отказать такому клиенту, как Target, когда он обращается с просьбой построить магазин далеко за пределами вашего региона? «Это тяжело. Это очень, очень тяжело, – сказал Батлер. – Нельзя всегда говорить “нет”. Мы отказались от стольких проектов, и это всегда трудно. Иногда нам приходилось рекомендовать конкурентов – представляете, как тяжело это для предпринимателя! Причем лучших конкурентов, потому что мы хотели, чтобы клиент был всегда доволен их работой».

Потом один конкурент сказал ему: «Вы мой лучший продавец. Я от вас получаю больше заказов, чем от собственных сотрудников».

Но чем больше заказов отвергала Butler, тем лучше становилась ее репутация. Хотя Батлер избегал гласности – он дал единственное газетное интервью за 25 лет, да и то лишь потому, что длинноволосый репортер напомнил ему о жизни в коммуне, – компания стала легендой в своем районе из-за участия в благотворительности и незаурядной рабочей атмосферы. К ней приходило даже больше клиентов, чем раньше, и Батлер не мог отказать всем. Компания продолжала расти вопреки своему нежеланию и экономическому спаду, который тяжело сказался на коммерческой застройке. Клиенты приберегали немногие оставшиеся у них проекты для Butler. В 2001 году доходы достигли 125 миллионов долларов, в следующем году – повысились на 40 %, до 175 миллионов долларов. «Это было слишком много, – сказал Батлер. – Чрезмерная нагрузка на инфраструктуру, перегрузка работой. Все испытывали лишний стресс». И в 2003 году он сократил размах работы, снизив продажи до 155 миллионов долларов, но в 2004-м они подскочили до 205 миллионов долларов – опять перебор. В 2005-м он провел еще одно сокращение, до 195 миллионов долларов. «Мы действительно стараемся остаться небольшой компанией», – пояснил он.

Есть еще один сильный источник принуждения к росту, хотя, видимо, он затрагивает не всех – по крайней мере неодинаково. Давление проистекает частично из социальной и культурной среды, в которой мы все живем и работаем, а частично – из особенностей психики предпринимателей. Одним из тех, кому это принесло проблемы, стал Роберт Кэтлин, учредитель и СЕО ипотечной компании Signature Mortgage из Кантона. Он разработал систему, которая позволяла его 16 сотрудникам превосходить по показателям конкурентов, штат которых был больше в 3–4 раза. Компания достигла огромного успеха; и друзья, коллеги, клиенты и совершенно незнакомые люди все не могут взять в толк, почему Кэтлин не делает то же на других рынках среднего размера по стране. «Мне все время говорят: “Приятель, ты сошел с ума. Ты упускаешь бесценную возможность”, – рассказывает Кэтлин. – А я отвечаю: “У меня все прекрасно. Ситуация под контролем. У меня есть свобода, хватает времени на семью и путешествия. Чего мне еще желать?”»

Идея, что «крупнее» и «больше» – обязательно «лучше», настолько проникла в нашу культуру, что большинство людей полагает, будто все предприниматели жаждут хвататься за каждую деловую возможность, как можно скорее увеличивать свои компании и построить следующую Microsoft или Citicorp. Это широко распространенное мнение, в свою очередь, может принудить к форсированию роста, особенно когда в игру вступают соображения статуса и престижа. «Это действительно трудно, потому что здесь может играть роль самолюбие, – сказал Кэтлин. – У меня уходит много времени на самоанализ. Что для меня важнее всего? В чем смысл всего этого? Чего я хочу? Мир говорит: “Расти! Ну же, давай!” Но я не понимаю, зачем».

Даже Ари Вайнцвайг из Zingerman’s чувствовал это давление, когда он и его партнер, Пол Сэгиноу, ломали голову над методом роста компании. «Пол прекрасно формулирует вопросы, – отметил Вайнцвайг. – Как только вскрылась та проблема, он начал задавать вопросы, которые мы давно не ставили перед собой. Например: возможно, мы упускаем выгодный шанс и должны открывать магазины готовых закусок по всей стране. Трудно сопротивляться, когда все пытаются подтолкнуть вас к достижениям, которые считают правильными и преподносят вам как легкие. Конечно, они просто не в курсе. Эти достижения никогда не бывают легкими и требуют большого труда. Но как только вы открываете эту дверь, вам приходится отвечать на эти вопросы».

Некоторые предприниматели особенно падки на уговоры «богов роста». Джей Голц охотно признает, что входил в их число. Теперь он называет себя «выздоравливающим бизнесоголиком».