Это и вынуждает компании “продаваться”. Они не в состоянии финансировать собственный рост. Вы продаете немного тут, немного там и скоро теряете контрольный пакет. А успех только усугубляет положение. Если вы – единственный продавец некой штуковины в округе и клиенты наперебой стучатся к вам в двери, вас как будто несет мощная волна. Многие люди теряют свою компанию именно потому, что они слишком успешны».

Безусловно, многие не теряют свои компании; но вы почти всегда лишаетесь существенной части независимости, когда продаете акции «на сторону», даже если остаетесь частной компанией. В результате становится намного труднее решаться на те шаги, которые сделали компании из этой книги. Не то чтобы невозможно было найти инвесторов, которые оставят вам свободу увеличивать (или не увеличивать) размеры компании так, как вы считаете нужным, но всегда имеет место какой-то компромисс. Люди со стороны должны по крайней мере поверить в ваше видение, а это случится, только если они получат от сделки желаемое.

Так что неудивительно, что только у четырех из 14 небольших гигантов в нашей выборке есть акционеры, которые не работают в их бизнесе. Один из этой четверки – Reell Precision Manufacturing, 56 % акций которого принадлежат уже ушедшим на покой учредителям, их детям и внукам. Похожая ситуация – и в O. C. Tanner: 35 % акций с правом голоса принадлежат племяннику учредителя и его семье. У истоков Union Square Hospitality Group стояли семейные инвесторы – мама, тетя и дядя Дэнни Мейера. Теперь у него более разнообразная группа сторонних инвесторов, но и они дают ему свободу действий. «Они понимают, что вкладывают средства в нас и в наши методы бизнеса, – говорит он. – Я действую осторожно: выбираю людей, с которыми дружу и чьи советы приветствую. Встречи с ними – возможность окружить себя советниками, которые гораздо умнее меня». У ресторана Zingerman’s – Zingerman’s Roadhouse – тоже есть сторонние инвесторы, но право собственности на остальные подразделения компании принадлежит людям в ней.

Остальные десять компаний приняли все меры, зачастую радикальные, чтобы их акции не ушли на сторону. Например, Гэри Эриксон два года боролся за 100-процентное владение Clif Bar и полный контроль над компанией после расставания с партнером Лизой Томас из-за его решения отказаться от продажи за 120 миллионов долларов. Томас собиралась уйти, и еще до обсуждения условий Эриксон знал, что ему понадобится минимум 50 миллионов долларов, чтобы выкупить ее 50-процентную долю. Сначала он попытался найти коммерческий банк, который предоставил бы ему кредит на эту сумму, но желающих не обнаружилось. Затем он исследовал мезонинное финансирование, для чего нужно было занимать средства по гораздо более высокой ставке, и опять ему отказали. Потом он исследовал возможность привлечения венчурного капитала, но отказался от нее, поняв, от какого количества акций и степени контроля придется отказаться. В итоге он выработал с Томас сделку, по которой должен был выплатить ей 15 миллионов долларов сразу плюс 42 миллиона долларов за следующие пять лет и еще по одному миллиону долларов в год по соглашению о запрете конкуренции. Поскольку у Эриксона тогда было очень мало собственных средств, ему пришлось занять первые 15 миллионов долларов у банка по огромной ставке – 23 %. И даже тогда у него и его жены, Кит, было только 67 % акций, пока Томас не получила все свои деньги. К счастью, в следующие два года дела у компании пошли хорошо. Эриксон смог рефинансировать свой долг и расплатиться с Томас досрочно.

У вас может возникнуть вполне обоснованный вопрос: почему Эриксон просто не продал эту компанию и не открыл другую? В своей книге Raising the Bar он отметил, что юрист бывшего партнера задал ему тот же вопрос, и его непосредственная, интуитивная реакция была – нет! Эриксон отказался рассматривать такой вариант. Позже он увидел, как другие предприниматели пытались его реализовать и пожалели об этом. Кроме того, по словам Эриксона, он чувствовал, что должен работать именно в Clif Bar, и называл ее «мое место под солнцем».

Как бы там ни было, напрашивается вопрос: стоило ли идти на эти хлопоты и риск, тратить столько времени и денег, чтобы Гэри и Кит стали единственными владельцами Clif Bar? «Безусловно, – ответил Эриксон, сидя в своем кабинете в Clif Bar в Беркли. – Я не мог бы добиться этого иначе. Когда привлекаешь капитал извне и передаешь акции сторонним инвесторам, дороги назад нет. Я ни на секунду не пожалел о своем решении [сохранить акции в компании]. Если бы я этого тогда не сделал, то сегодня был бы очень несчастен. Раз в неделю мы с женой произносим тост за то, как нам повезло».

Это общая тема в рассматриваемых ситуациях. Большинство СЕО в нашей выборке разделяют убежденность Эриксона в том, что нельзя иметь внешних акционеров, если вы хотите создать небольшого гиганта, и даже Дэнни Мейер признает, что принимает только тех инвесторов, которые полностью солидарны с его видением и методами бизнеса. Причина проста. Эти компании ищут нечто не поддающееся определению и измерению, то, что выходит за рамки стандартных определений успеха в бизнесе, свойство, которое можно легко утратить, если не защитить его от усредняющего влияния, которое оказывается на каждую компанию. Я называю это качество магией (см. «Введение»). Если вы не участвуете в ее создании, то вам нечего предложить компании – разве что капитал, а он обходится слишком дорого.

Вместе с тем большинство СЕО не считает необходимым или даже благоразумным, чтобы 100 % акций принадлежали одному человеку (или одной паре). В пяти из рассматриваемых здесь компаний учредитель задействовал ключевых руководителей в качестве долевых партнеров. В двух других большинство акций распределены по плану приобретения акций сотрудниками, или ESOP (employee stock ownership plan), в котором участвует весь персонал. Еще один пример – Zingerman’s Community of Businesses с собственной системой, в соответствии с которой у партнеров, управляющих подразделениями, есть акции их организаций (за исключением The Roadhouse). Контрольный пакет O. C. Tanner – старейшей компании в нашей выборке – принадлежит тресту.

Какой бы ни была структура собственности компаний, все они ревностно следят за тем, чтобы их акции оставались в руках людей, приверженных тем же целям. Для кого-то эта задача труднее. Например, если вы занимаетесь приобретениями компаний, то обычно предпочитаете оплату своими акциями, чтобы свести к минимуму необходимость занимать деньги или создавать дополнительные средства, но тогда акции обычно оказываются в руках посторонних. У большинства компаний в нашей выборке нет интереса к приобретению других предприятий, учитывая трудность слияния корпоративных культур. Исключение – ECCO из Бойсе, производитель звуковых сигналов заднего хода и сигнальных систем для автомобилей, находящийся в собственности сотрудников. Председатель совета директоров Джим Томпсон и президент Эд Циммер поняли, что для эффективной конкуренции ECCO нужно присутствие в Юго-Восточной Азии и Европе. Они решили, что лучший способ добиться этого – покупать существующие компании, с которыми уже построены отношения. При этом они следовали основному принципу: компания останется в собственности «участников команды», никаких внешних акционеров. Они использовали 5 % своих акций, чтобы купить предприятие в Великобритании, при условии, что оба владельца станут частью команды. Когда оказалось, что один из них не смог приспособиться к культуре ECCO с характерной для нее коллегиальностью и управлением в условиях полной открытости, он был уволен, и компания выкупила его акции.