Специалисты сформулировали несколько правил, следование которым поможет найти необходимый баланс при построении грамотной организационной структуры[830]:

• Во-первых, чем крупнее компания, тем большее значение приобретает организационная структура как фактор эффективности ведения бизнеса. В то же время для небольшой компании (до 15–20 человек) принцип стихийного разделения труда — в зависимости от уже имеющихся компетенций — допустим и вполне эффективен.

• Во-вторых, на начальном этапе не надо пытаться изобретать велосипед — сначала стоит выбрать один-два «классических» варианта оргструктуры для аналогичных компаний, отработанных в отрасли и показавших свою эффективность. И модифицировать их с учетом современных реалий.

• В-третьих, разрабатываем от одного до трех промежуточных вариантов структуры. Это — ступеньки последовательных трансформаций от того, «как есть», к тому, «как должно быть».

• В-четвертых, величина каждой ступеньки должна определяться мерой нашей готовности справиться с неизбежными издержками процесса трансформации структуры. Далеко не все с радостью воспримут грядущие изменения.

• В-пятых, в среднем время перехода на новую ступеньку должно занимать не менее года (для компании средних размеров, численностью 150–500 человек). Такой срок даст возможность адаптироваться к новым обязанностям и рабочим отношениям, скорректировать должностные инструкции и дообучить сотрудников, а также подобрать необходимых специалистов с рынка труда.

• В-шестых, к проектированию организационной структуры необходимо привлекать руководителей высшего и среднего звена (конечно, если мы не планируем их менять вместе с обновлением). Должно быть единое понимание того, как будут распределены функции между подразделениями верхнего уровня и кто будет за них отвечать, и как будут структурированы сами подразделения.

Организация — это всегда процесс выстраивания совместной деятельности группы людей. И эта группа должна двигаться в одном направлении и иметь одну общую мишень. Или другими словами — у группы должна быть цель, понятная и принимаемая всеми ее членами.

Люди и цели — это элементы системы. Но как мы уже упоминали, для образования качества системности элементы должны быть связаны между собой в единую сеть. Эта связь — навык совместной работы. Кстати, недостаток навыка сотрудничества — самая частая причина провала организационной работы. Можно найти прекрасных специалистов, можно даже внушить им единую цель движения. Но вот заставить их трудиться в одной упряжке — самое сложное.

Авторы уже упоминаемой нами ранее книги «Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера»[831] антропологи Даниэль Браун и Итске Крамер рассматривают организацию как социальный организм, который существует практически по тем же правилам, которые определяют жизнь маленького островного племени. В нем есть свои вожди, свои тотемы. Он ведет войны с соседними «островами», вожди сменяют друг друга, ветшают старые тотемные идолы и появляются новые. Выявленные антропологами закономерности стоит принимать во внимание и при построении организации. Наша организация — это наше племя. Поэтому важно четко определить критерии принадлежности к нему, создать сплоченный прайд, который в любых обстоятельствах сможет противостоять внешним корпоративным угрозам. Большую роль в создании крепкой организации играет формирование ценностных ориентиров, то есть установление племенных «тотемов» — фундаментальных идей, разделяемых всеми членами племени. Даниэль Браун и Итске Крамер отмечают, что роль вождя в племени наиболее успешно выполняют те руководители, которые в наибольшей степени разделяют ценности «тотема» и умеют их транслировать. Важно понять, что «племя» существует не только в рабочее время. По мнению Брауна и Крамер, социальные связи, установленные в офисе, выходят далеко за его пределы и определяют не только рабочие отношения, но касаются проявления дружбы и любви, враждебности и соперничества. А значит, могут быть полезны для решения задач, формально не связанных с рабочими процессами.

Важным аспектом успешного функционирования организации на современном этапе является формирование доверия к ней. Доктор экономических наук, профессор, декан экономического факультета МГУ Александр Александрович Аузан считает, что в России это самый дефицитный и поэтому самый ценный ресурс для развития. Его катастрофически не хватает. В своем интервью журналу «Отечественные записки» Аузан отметил: «Я считаю, что это ключевой вопрос всей российской истории XXI века. На мой взгляд, этот вопрос состоит из двух компонентов. Первое — это доверие. В мировой социологии есть по меньшей мере два способа измерить доверие. Это опросы („Доверяете ли Вы своим ближним?“, „Доверяете ли Вы незнакомым людям?“). Второе — это всякого рода эксперименты, когда кошелек бросают на улице и смотрят, что с ним будет. Я-то считаю, что в России есть очень простые измерители уровня доверия. Это высота и плотность заборов, которыми окружают люди то, что построили сами. Как-то я в Литве, а потом на Кипре увидел: и у них тоже огорожено, — а мне говорят: „Это русские построили!“ Получается, что мы везем с собой наш уровень взаимного недоверия. Так что плотность и высота заборов — индикатор не хуже, чем опросы Левада-Центра, которые за двадцать лет показали, что ситуация зеркально перевернулась. Если в 1989 году 84 % соотечественников уверяли, что другим людям доверять можно, то в 2008 году уже 88 % говорили, что нельзя. Но: почти ничего нельзя склеить нового или изменить к лучшему, и в этом смысле коррупция будет предпочтительнее любой легальной схемы, если мы не решаем вопрос о доверии»[832].

Почему доверие при строительстве организации важно? Потому, что люди вкладываются в общее дело в полную силу только в том случае, если считают, что деятельность организации принесет пользу в том числе им лично, что они будут участвовать в распределении доходов, что затраченный сейчас труд станет основой их благополучия в будущем. Но будущее, как известно, туманно. Что произойдет завтра, что произойдет через год? Вот тут-то и становится актуальным уровень доверия в организации. Если у человека есть сомнения, что при «раздаче пряников» он получит справедливую долю, он никогда не будет трудиться в полную силу. Администрация, которая для отработки тактических целей может изменить в худшую сторону, например, принципы оплаты труда, теряет многократно больше в стратегическом смысле, закладывая в структуру организации мину замедленного действия в виде недоверия. Недоверие тормозит прохождение внутренних импульсов, обеспечивающих функционирование организации как единого механизма. Недоверие лишает администрацию рычагов воздействия на подчиненных. Любой начальственный гнев потонет в глухом недоверии коллектива.

Доверие важно и при построении связей организации с внешним миром. Экономический подъем неразрывно связан с повышением уровня доверия как в обществе в целом, так и в отдельных его частях. Например, успех старообрядческих купеческих корпораций в России XVIII–XIX вв. во многом был связан с тем, что специфические представления о морали не позволяли купцам обманывать контрагентов[833]. Они проявляли редкое упрямство при заключении сделок, но если решение было принято, если стороны «ударили по рукам», старообрядцы неукоснительно исполняли условия договора. Это лишало их быстрых сверхдоходов, замешанных на том принципе, который выражен в русской пословице «не обманешь — не продашь», но зато в долговременной перспективе давало возможность выстроить прочную организацию, торговая репутация которой сама по себе становилась золотым ресурсом.