В команде находятся разные люди по образованию, психологическим характеристикам, способностям вникать в работу. И когда вы начинаете транслировать список работ, он претерпевает изменения. Например, вам нужно построить дом. Это задача для всей команды, но каждый человек в отдельности будет выполнять свою работу: один – копать траншею, другой – рисовать проект, еще один – согласовывать спецификацию материалов, четвертый – вставлять окна. Любой специалист отработает свою задачу, если вы донесете ее конкретно. Для этого нужно обращаться именно персонально к работнику, дать персональное задание, посмотреть, образно говоря, в глаза. Тогда человек начинает осознавать, что он должен сделать в рамках проекта. Мы можем красиво расписать весь проект, но если детально не проработать состав работ с командой, не раздать персонально эти задачи, результата не будет.

Когда вы выдаете задание, оно должно быть понятным и исполнимым. Не стесняйтесь переспросить, что именно специалист понял. Часто вы будете удивляться, что говорили об одном, а результат не тот. Люди имеют разное образование и опыт в использовании информации. Могут иметь иные представления о задачах внутри проекта. По мере продвижения проекта от старта до конечной точки, при вводе в промышленную эксплуатацию состав работ постепенно претерпевает изменения, дробления. Чем раньше увидите камни на пути реки, которые приводят к ответвлению в сторону, тем у вас будет больше полезного времени. Это невозможно сделать без общения с командой.

Узкая специализация людей – это реальность, которая вынуждает бизнес постоянно вести поиск и подбор кадров. Появляются новые технологии и инструментарий. Для одних задач нужны профессионалы в узкой области, которых на рынке не достаточно. Они оплачиваются высоко. Для других ситуаций – требуются универсалы, и при этом им не готовы платить больше за это. Здесь мы подходим к экономической категории: кого брать на проект и как правильно распределить ресурсы.

У вас существует проект, команда, люди в команде имеют разную квалификацию и опыт. Резкое отличие в квалификации людей в команде приводит к тому, что специалисты начинают работать менее эффективно, требуется много времени на согласование.

Важным аспектом работы в команде является необходимость повышения квалификации кадров: развитие организационных навыков, расширение технического потенциала. Руководитель проекта должен видеть, когда нужны дополнительное обучение или тренинги. Такой руководитель старается найти ответственных специалистов, провести тренинги, чтобы команда эффективней работала. Перед проведением таких образовательных курсов нужен срез знаний, чтобы понимать, что проверять и чему обучать.

Один из видов тестирования, которое я бы посоветовал провести, чтобы оценить личностные характеристики человека, – тестирование MBTI. Результаты, как правило, правдивые, поэтому можно использовать в работе. Я сам проходил данный тест, в течение полутора часов отвечал на разные вопросы. Обработанные результаты получил только через 10 дней и был удивлен, насколько точно описывались мои черты характера. Поэтому, на мой взгляд, данный метод значительно облегчает подбор и расстановку в команде людей.

Результат проекта характеризуется не просто тем, что работа выполнена, а еще и тем, что она выполнена качественно. Любой, даже типовой проект, требует подстройки под текущие условия, потому что исполнители разные, условия разные и так далее. Это причина, почему нужно при реализации проекта привлекать к себе в команду экспертов со стороны заказчика и со своей стороны. Это могут быть люди «извне», обладающие техническим и организационным потенциалом. Они могут подсказать вам те требования, которые вы не учли, эксперты со стороны заказчика помогут посмотреть на проект глазами заказчика, кому вы и будете сдавать работу. Если изначально не определите требования, будете сдавать долго.

Важно учесть, что нельзя идти на поводу у заказчика и исполнителя. Такой подход губителен. Это тупиковый путь. Все правки нужно закладывать в требованиях сдачи проекта на этапе начала работ. Тут же нужно обозначить, какие изменения и гарантии может потребовать от вас заказчик в разделе «Требования к приемке работ». Изучайте базу стандартов в предметной области, в рамках которой реализуете проект. Часто ГОСТы и другие стандарты воспринимаются как внешняя мишура, на которую не надо обращать внимание. Но они существуют не зря, выработаны десятилетиями. Привлекайте к этим стандартам специалистов вашей команды, в этом случае у вас всегда будет доказательная база любого решения.

Слово «мотивация» у меня вызывает двойственное ощущение. Кажется, что люди стали забывать про то, что получают деньги на работе за результат, а не просто потому, что пришли на работу.

Я бы порекомендовал прочитать книгу Сьюзен Вайнштейн о мотивации персонала. Естественно, разные люди требуют к себе разного отношения, опытный успешный руководитель проекта применяет различные методы для работы с командой: поощрения, творчество и другое. Важно проводить планерки, отчеты, на которых можно рассказать про достижения и недостатки проекта. Это может стать фактором морального поощрения. Не стоит требовать от людей много, а хвалить редко. Рекомендую на совещаниях учитывать плюсы в работе и поощрять сотрудников. Вы заметите, насколько более продуктивной будет деятельность. Возьмите за правило эти «плюсики» сотрудников отмечать, чтобы в конце проекта не только морально, но и материально поощрить. Это прозвучит просто, но относитесь к людям так, как хотели бы, чтобы относились к вам. Не забывайте про человеческое отношение к членам команды. Люди должны ценить вас за то, что вы помогаете делать им их работу.

Изменения в проекте происходят каждый день. Как с ними работать?

В качестве иллюстрации к этому вопросу я попробую привести один из примеров, который мне поведал коллега Павел Макашов. Представьте, что вы решили написать книгу, есть название, есть идея, что в итоге должно получиться, есть отдельные пункты оглавления, но самих страниц с текстами, последовательности, корректуры еще нет. Вы начинаете писать. Одновременно с этим приходят корректировка, мнения коллег и читателей: «Это здорово, это хорошо, а вот это бы поменять». Вы начинаете менять отдельные листы книги. Один, два, три… сорок и т. д. Затем вы меняете те, которые уже поменяли. Что будет с книгой?

Если вы начинаете менять текст в угоду мнениям, процесс становится бесконечным. Кроме того, результат получается не тот, который планировался изначально. Еще хуже, если вы привлекли чужие деньги и авторов, и через месяц у вас «каша» из идей и мнений.

Точно такая же ситуация начинается, если мы идем на поводу у изменений. Большие риски возникают в том случае, если работа начата без «оглавления», без «названия». Давно доказано, что наименьшие временные издержки, максимальное достижение тактико-технических характеристик проекта достигается там, где качественно выполнена стадия проектирования. Если вы имеете на руках проектную документацию с содержанием, границами, техническими характеристиками, то, скорее всего, получите тот результат, который прописывали.