Как мы говорили, проект состоит из трех частей: инициация проекта, реализация проекта и завершение проекта. Грамотный руководитель проекта начинает с того, что он рисует три раздела, а потом каждый из разделов начинает расширять. Я говорил, что главное – составить иерархический состав работ, который потом ложится у руководителя проекта на план, по которому он работает.

Руководитель проекта должен заниматься подготовкой и работой по плану. И ему не стоит встревать в технологический процесс реализации тех или иных задач у конкретной группы специалистов. Не нужно учить людей, как им делать свою работу, руководитель должен поставить перед ними цель и понять, насколько четко специалист осознает поставленную задачу. В итоге руководитель проекта проверяет результат работы, а не то, как он был достигнут, если дело не касается процесса, связанного с качеством.

Одним из секретов успешного руководителя проекта является умение очертить границы проекта. Для чего это делается? Для того, чтобы четко поставить границы того, что входит в проект и что не входит.

Если проекты простые, они, как говорится, «на виду». Например, если проект называется «Помыть полы в квартире», то тут понятно: надо взять все полы и помыть их. Но даже в этом случае может возникнуть вопрос, надо ли мыть, например, кладовку и балкон. Решение зависит от определения понятия «квартира».

Если мы возьмем проекты более крупные и сложные, то в них уже сложнее очертить границы. Помните, мы ранее приводили в пример строительство дома? В чем заключается строительство дома? Не только в возведении самого здания, но и, возможно, в благоустройстве придомовой территории. Но объем благоустройства может быть бесконечным.

На примере с домом давайте рассмотрим подключение горячей и холодной воды. Понятно же, что вода не появится сама собой, вам нужно «встроиться» в магистрали. Для этого необходимо соблюсти требования. Нужно получить технические условия, написать письма, выполнить работы на внутридомовых и магистральных линиях. Что делает хороший руководитель проектов? Он в обязательном порядке в самом начальном документе, который может называться «Концепция» или «Устав проекта», включит раздел под названием «Работы, которые НЕ входят в рамки этого проекта». То есть сразу поставит некую границу.

Приведем еще один пример. Вы, допустим, подключаете контроллер для управления работами какого-то агрегата. Какие функции контроллера можно реализовать? Рамками проекта у вас опять же будет очерчено, что реализуются функции включения, отключения или поддержания температурного режима агрегата. В рамках данного проекта вы можете установить функции, которые не реализуются, например, функция учета продукции на данном агрегате. Все это позволит избежать ситуации встречи недовольного заказчика с недовольным исполнителем.

Это очень значимый, существенный раздел работы по проекту. Он частично переплетается с темой «Границы проекта». Мы затронем перечень рисков, на которые нужно обращать внимание.

Успешный руководитель проекта должен предусмотреть возможные риски, проблемы, которые могут возникнуть при реализации. Их можно разбить на несколько групп. Рассмотрим их.

Важный риск – риск бизнеса, который вложил средства. Бывает такое, что владельцы бизнеса не осознают бесперспективность реализации проекта. Такие ситуации вполне возможны.

Пример из практики межгосударственных отношений, когда французы должны были построить корабли для России, потом возникли санкции, и весь проект закончился судебными тяжбами. Мало кто мог предположить возможность развития таких событий. Так может произойти на каждом проекте. Грамотный руководитель прописывает в самом начале риски бизнеса.

Далее – риски функциональные. Например, было решено выпустить орудие, которое будет стрелять на расстояние 25 км. В результате испытаний выяснилось, что все опытные образцы могут стрелять только на 24 км. Эти риски не учли производственники. Это риски функциональные.

Есть риски технологические, когда предусмотрена какая-то технология для реализации проекта, но она по разным причинам не может быть реализована.

Риски могут быть связаны с некачественным управлением проектом. Одна из часто встречающихся проблем на проекте – отношение заказчика к реализации проекта. Управляющая компания вкладывает деньги, а на местах заинтересованности у людей нет. В итоге сложно достучаться до заказчика, чтобы решить возникающие вопросы. Задача руководителя проекта – подготовить некий перечень рисков, вероятность наступления которых на проекте очень высока.

Возникает вопрос: «Как оценить эти риски?»

Оценка рисков осуществляется на предпроектной стадии, на первых совещаниях, на согласованиях договора. У вас должен быть составлен список лиц, экспертная оценка рисков и степень влияния на результат. Например, если в управляющей компании неустойчивые позиции руководителя, с которым вы заключаете договор, выбирают нового руководителя, у которого негативное отношение к реализации этого проекта, какова вероятность, что вы закончите этот проект? Очень низкая.

Необходимо проинспектировать все риски, проставить их оценку и степень влияния и, исходя из этого, отразить все в денежной составляющей и в договорной оценке. Требуется прикладывать максимум усилий, осуществлять ежедневный мониторинг, чтобы возникновение отрицательных негативных откликов было вам известно заранее и вы могли действовать по намеченному плану.

Одна из задач грамотного руководителя проектов – мониторинг наступления возможного события.

Как работает руководитель проекта? Он работает по договору. В договоре есть календарный план, перечень работ и даты, когда работы будут выполнены.

Риски могут относиться к разным видам одной и той же работы. Например, заливка фундамента дома должна произойти к 15 октября, а работу начали 1 октября. Причины рисков разные.

Первый риск – технический (стали рыть котлован под фундамент, опалубку делать, но не провели геологические испытания, и попался крепкий известняк, который прокопать сложно). Получается, что вам нужны дополнительные технические средства, а значит, дополнительные время и деньги. Другой риск: вы договорились с транспортом на доставку цемента, вам позвонили, сказали, что машин нет. Риски бизнеса: вам поручили работу, пришли экологи и сказали, что это экологическая зона и копать нельзя. Это примеры рисков.