А вот пример из семейной жизни.

Одна из участниц «Контекста» поведала нам историю о том, как проходила проверку на детекторе лжи. Женщина искала работу и обошла 12 компаний, но результата не было. То она не подходила работодателю, то ей самой не нравились условия работы. И вот наконец ее пригласили на собеседование в известную компанию по производству медицинского оборудования. Ей очень хотелось там работать. Поскольку она шла на руководящую должность, пришлось пройти несколько собеседований. Когда уже, казалось бы, все было решено, ей вдруг объявили, что надо пройти проверку на полиграфе. Она была неприятно удивлена, но согласилась, так как боялась, что отказ вызовет подозрения.

Ей задавали много вопросов. Кроме нейтральных и общих были и очень личные, например какие отношения были с коллегами на предыдущей работе, изменяла ли она мужу, бьет ли детей, обманывала ли мать. С каждым таким вопросом возмущение кандидатки росло. Она пришла на эту «процедуру» совершенно спокойной и уверенной в себе, но теперь начала нервничать. На вопросе «Доводилось ли вам воровать?» она сломалась. Сначала ответила отрицательно, потом вспомнила, что давным-давно на первом месте работы брала пачку бумаги, чтобы распечатать свою диссертацию. В итоге, совершенно растерявшись, она ответила «да». Работу в компании она не получила, но ей уже и не хотелось там работать.

Пятое правило управления привычкой к контролю звучит так:

Постоянный плотный контроль провоцирует людей на игру, которую можно охарактеризовать как «поймай меня, если сможешь». Когда мы контролируем людей, мы не просто не доверяем им, но и своими руками ослабляем их способность к самоконтролю, а значит, и к ответственности. Это одинаково верно и для бизнеса, и для семьи.

В предыдущей главе мы рассказывали о директоре завода, который нанял креативную команду для работы над брендбуком и пытался контролировать их по часам. К сожалению, это не редкость. Такая же история случилась с разработчиком игр, решившим поставить под контроль время работы своей команды. Он хотел избежать авралов, доделок после срока и долгого исправления багов. Благая цель – никуда не годные средства. Ушлые айтишники сочли делом чести обдурить его. Они создали эмулятор, показывавший бурную активность в течение девяти-десяти часов в сутки. Разработчик долгое время пребывал в блаженной уверенности, что ему удалось прищучить «этих лентяев». Подозрения зашевелились в нем, когда он случайно застал одного из них врасплох в совершенно нерабочей обстановке. Эмулятор в это время показывал, что его подчиненный трудится… Заметим, мы ничего не сказали о том, хорошо ли работали айтишники, но неоспоримо то, что они обманывали своего работодателя. Не проще ли было бы снять ежедневный контроль и попытаться справиться с авралами как-то иначе?

Дети-подростки, если родители контролируют их и не доверяют им жить своим умом, также начинают развивать недюжинные способности к увиливанию из-под контроля. Девушка, которой запретили косметику, красится в лифте и школьном туалете. Парень, который не хочет, чтобы узнали о его курении, моет голову в раздевалке спортзала (убирая запах с волос) и сразу по приходе домой сует все вещи в стирку. Они как бы хотят сказать: «Вы все равно нас не переиграете, мы будем делать то, что хотим!» Срабатывает только откровенный разговор, в котором надо обязательно выслушать аргументы подростка, прежде чем приводить свои. А прямолинейный контроль не работает никогда. Вспомните, работает ли он с вами? Что мы сами чувствуем, когда нас пытаются проконтролировать, не принимая в расчет наши желания? Нравится ли нам видеть недоверие к себе?

Контроль – простой, но далеко не универсальный метод. Замещая контролем обучение персонала, наличие понятных должностных инструкций и человеческие отношения, мы оправдываем нехваткой времени свою душевную (да и рабочую) лень.

Нам нравится, как работает с контролем «ВкусВилл». На бизнес-форуме в Барнауле руководитель проектов рассказал о двух ценностях компании: свежесть и доверие. История про доверие потрясла присутствующих: товар привозят по ночам, когда нет пробок, водитель своими ключами открывает магазин, оставляет товар и уезжает. То есть никто не проверяет, не пересчитывает, не фиксирует. Утром приходят продавцы и раскладывают товар. Слушатели были в шоке: неужели люди не воруют? «Такое случалось, – сказал спикер. – Даже дважды». Экспедиторы украли деньги, были написаны заявления в полицию. Но убыток от этих случаев был намного меньше, чем расходы на контроль, который позволил бы этого убытка избежать.

Сформулируем шестое правило:

Одно из самых незаметных и неприятных следствий постоянного контроля – снижение креативности и гибкости. Причем как у того, кто контролирует, так и у тех, кто находится под прессом контроля. Если вы держите под гиперконтролем самого себя – сказанное верно вдвойне.

Здесь применимо то, что мы говорили в прошлой главе о рисках: мы можем измерить риски прямые, сиюминутные, но трудно поддаются учету риски упущенных возможностей. Также мы можем измерить убыток, который повлекло какое-либо упущение, но крайне сложно измерить выгоду, упущенную из-за применения лишних контролирующих процедур. Насколько велики наши избыточные затраты на контроль? А дополнительные возможности, которые мы не увидели из-за того, что замещаем контролем спонтанность и интуицию в принятии решений?