2. Компании Ruppert было необходимо как можно быстрее занять свою нишу на рынке. Чтобы стимулировать рост продаж, она установила систему оплаты труда, основанную на выплате только комиссионных: чем больше продавал сотрудник отдела сбыта, тем больше он в конечном итоге получал. Казалось, эта стратегия отлично работает: объемы продаж быстро выросли, и компания Ruppert расширила свою долю рынка. Спустя два года объем продаж стабилизировался, и фирма стала терять рынок. Продавцы продолжали получать в среднем от $85 000 до 90 000 в качестве комиссионных выплат благодаря работе с ключевыми клиентами на их территориях. Исследования показали, что сотрудники не были перегружены работой и дальнейшее освоение территорий сбыта представлялось вполне возможным. Как вы думаете, в чем заключалась причина снижения продаж?

3. Когда компания OfficeSolutions, производитель программного обеспечения, начала работу, ей требовалось как можно быстрее получить свою долю рынка. Для достижения этой цели было решено сделать комиссионные выплаты единственным видом вознаграждения специалистов по сбыту. Однако спустя два года покупатели компании стали жаловаться на то, что после заключения сделки продавцы тратят недостаточно времени на их обслуживание и на решение их проблем, а ведь и то и другое важно для поддержания хороших отношений с клиентами. На эти обвинения продавцы ответили, что они не получают денег за решение проблем и что лучше они потратят свое время на поиск новых покупателей. Что еще более печально, продавцы уделяли мало внимания (если вообще уделяли) продвижению новых продуктов компании, с которыми та связывала свой будущий успех. Сотрудники отдела сбыта аргументировали свою позицию тем, что им проще и быстрее продавать привычные продукты – так они могут заработать больше денег и для себя, и для фирмы. Каким образом OfficeSolutions необходимо перестроить свою систему оплаты труда, чтобы решить возникшие проблемы?

4. Продумывая систему оплаты труда, важно ориентироваться на цели компании и в то же время соответствующим образом оплатить труд сотрудника, который будет заниматься достижением этих целей. Как бы вы организовали систему оплаты труда, учитывая различные цели компании и внешние рыночные обстоятельства?

а) Фирма хочет увеличить прибыль. Внешние обстоятельства: частое появление новых товаров, быстро растущий рынок, низкий уровень конкуренции.

б) Цель компании – поддерживать рост прибыли. Внешние обстоятельства: медленный рост рынка, большое количество конкурентов, редкое появление новых продуктов. Изначально главное преимущество перед конкурентами – лучшие продавцы.

в) Компания желает увеличить прибыль и достичь сбалансированных продаж всех видов продукции. Внешние обстоятельства: большое количество потребительских рынков, много видов продукции, наличие товаров с высоким и низким ростом сбыта, соответственно, высокая и низкая интенсивность их продаж.

г) Цель фирмы – сохранить выручку и увеличить продажи новым клиентам (переманивание клиентов у конкурентов). Внешние обстоятельства: средний или медленный рост рынка.

5. Соревнования между продавцами очень популярны, но вызывают некоторые вопросы, связанные с их целесообразностью. Не получается ли так, что продажи, совершаемые в период соревнований, осуществлялись бы и без них? Каким образом можно мотивировать всех сотрудников, если разные территории имеют разные рыночные характеристики? Может ли соревнование потерпеть неудачу, если продавцы почувствуют, что не у всех участников одинаковые шансы на победу? Будут ли все продавцы испытывать во время соревнований одинаковый энтузиазм, если предполагается всего несколько победителей? Ответьте на все эти вопросы.

6. Один руководитель отдела продаж сказал: «Вы никогда не сможете прекратить проводить соревнования между сотрудниками отдела сбыта. Чем больше, тем веселее… они – гарантия роста вашего бизнеса». Оцените это высказывание.

7. В компании Morgan, Inc. дела плохи. В течение последних нескольких месяцев продавцы, получающие зарплату в виде комиссионных, едва смогли покрыть свои месячные расходы. Чтобы помочь им пережить тяжелые времена, руководство компании решило открыть для них текущие счета на месяц. Продавцы, чьи комиссионные выплаты окажутся ниже определенного месячного уровня, получат ссуду от компании на счет. Когда продажи и комиссионные выплаты возрастут, продавцы смогут вернуть деньги компании. Какие обстоятельства помогут компании Morgan успешно воплотить эту стратегию в жизнь? А при каких обстоятельствах она обречена на провал? (Подсказка: подумайте об объеме продаж компании в будущем.)

8. Представьте, что вы только что закончили колледж и собираетесь стать продавцом в компании, для которой на первом месте отношения с покупателем. Какой вид вознаграждения (или комбинацию вознаграждений) вы выбрали бы для себя? Почему?

9. В чем заключаются плюсы и минусы ограничений поощрительных выплат для продавцов? Если бы вы были руководителем, в какой ситуации вы выступили бы за введение лимитов на поощрительные выплаты? Почему?

10. Опытные продавцы могут потребовать индивидуального подхода к зарплате. Почему? Какой, по вашему мнению, должна быть система оплаты труда, чтобы она мотивировала такого продавца?

Даниэлла Дрексель собиралась принять несколько важных решений в отношении своей компании Dynamic Printing. Она открыла свое дело в Чикаго, и чуть более чем за 12 лет ее фирма стала одной из самых крупных в регионе компаний, печатающих книги и журналы. В компании более 50 продавцов. Она завоевала репутацию производителя высококачественной продукции, предоставляющего великолепное обслуживание и справедливые цены.

Однако с годами индустрия печати претерпела изменения. Когда Даниэлла только начинала работать, продавцы сами выходили на клиентов. Очень часто сбытовой персонал лично занимался поставкой готовой продукции или покупатели нанимали курьера. Продавцы контролировали весь процесс сотрудничества, и покупатели не общались ни с кем из компании, кроме сотрудника отдела сбыта. Когда потребность клиентов в более широком и качественном обслуживании выросла, Dynamic Printing ввела должности представителей клиентского сервиса (customer service representatives – CSRs), решавших проблемы покупателей и отвечавших на их вопросы по телефону. Они несли ответственность за определенную группу клиентов и тесно сотрудничали с продавцами, чтобы улучшить отношения покупателей с компанией. В последние годы Dynamic Printing увидела потребность еще в одной группе должностей – так появился персонал внутренней поддержки (Inside Support Personnel – ISP), который помогает с потоком заказов и решением других проблем, возникающих внутри компании. Персонал внутренней поддержки работает непосредственно с представителями клиентского сервиса и помогает в обслуживании покупателей.

Результатом этих изменений стало то, что у каждого покупателя (особенно у тех, которые являются постоянными клиентами Dynamic Printing) образовалась своя команда сотрудников компании, работающая с ним. Однако, к сожалению, система оплаты труда не менялась в течение последних 10 лет. Как и раньше, продавцы получают 10 % комиссионных от валового объема продаж с каждого клиента. На эту сумму никак не влияет то, каким образом была заключена сделка (продавец нашел клиента, покупатель позвонил сам или же главную роль сыграло общение с представителями клиентского сервиса). Представители клиентского сервиса и персонал внутренней поддержки имели только фиксированный оклад, причем первые получали в среднем на 30 % больше последних.