Вне зависимости от вида вознаграждения его денежная стоимость должна быть сравнима с уровнем зарплаты сотрудника. Портативный DVD-проигрыватель, например, будет эффективным стимулом к победе, если в год продавец зарабатывает $40 000, а не $100 000.

Чтобы вызвать у сбытового персонала интерес и зарядить их энтузиазмом, открытие соревнования должно быть достаточно эффектным. Если есть такая возможность, то стоит объявить о нем на национальном или региональном собрании сотрудников отделов сбыта компании. Необходимо поддерживать интерес к этому событию на протяжении всего периода его проведения. На помощь придут специальные веб-сайты для сотрудников. Во время соревнования им стоит постоянно сообщать об успехах и информировать их о том, сколько продаж они должны еще осуществить, чтобы достичь успеха. В завершение победителей следует представить сотрудникам всей компании и вручить им призы.

Хотя многие руководители отделов продаж считают, что соревнования крайне эффективны как инструмент мотивации, они являются потенциальной причиной проблем, особенно если их плохо продумали и организовали.

Некоторые противники подобных мероприятий утверждают, что увеличение объема продаж в результате соревнования может носить лишь временный характер и не оказывает положительного влияния на долю рынка компании. Чтобы улучшить свои результаты, продавцы способны занять несколько продаж, осуществленных до или даже после соревнования. Они, например, могут удерживать какие-то заказы до начала соревнования или, наоборот, подгонять оформление заказов, которые в обычном режиме были бы сделаны намного позже. В результате таких действий покупатели получают излишнее количество товара, и объемы продаж после завершения мероприятия падают.

Кроме того, бывает, что из-за соревнований ухудшается слаженность работы сбытового персонала и его моральный настрой. Это особенно типично для мероприятий, в которых продавцы вынуждены соперничать друг с другом, а число призов ограниченно.

В конце концов, некоторые фирмы организуют соревнования между сотрудниками отдела сбыта, чтобы покрыть ошибки в системе оплаты труда. Компаниям не следует устраивать соревнования, только чтобы заставить сотрудников работать. Такие мероприятия должны проводиться на краткосрочной основе, чтобы мотивировать персонал к дополнительным усилиям наряду с ожидаемым от них уровнем работы. Если фирма часто устраивает соревнования, чтобы хоть как-то поддерживать объем продаж, то ей стоит пересмотреть свою систему оплаты труда и программу поощрительных выплат.

Большинство руководителей считают, что в рейтинге самых эффективных способов мотивации сбытового персонала возможности повышения и продвижения по службе следуют сразу после денежных поощрительных выплат. Это особенно верно для молодых хорошо образованных специалистов, которые рассматривают свою работу как первую ступень в карьере топ-менеджера. Очень частый карьерный сценарий – от продавца к должности регионального менеджера по продажам и далее – к позиции руководителя, поэтому если человек работает в компании несколько лет и его не повышают до менеджера, то у него может сложиться впечатление, что ожидаемого продвижения никогда не произойдет. В результате этого долго работающие на одной позиции продавцы интересуются только денежными вознаграждениями или теряют мотивацию и работают спустя рукава.

Чтобы не допустить возникновения этой проблемы, некоторые компании продумывают для продавцов два способа продвижения по службе. Один подразумевает повышение до руководителя отдела продаж, а другой – до более продавца более высокого ранга. Последнее означает, например, возможность работать с ключевыми клиентами или управление командой продавцов. При такой схеме сотрудник отдела сбыта, даже если не становится менеджером, может надеяться на более престижную и прибыльную должность. Чтобы сделать последнюю более привлекательной, многие фирмы снабжают ее сопутствующими привилегиями, такими как более высокая зарплата, более престижный автомобиль или более удобный офис.

Награждение за победу в соревновании или повышение до более ответственной должности предполагает общественное признание за хорошо проделанную работу, однако многие компании для предоставления неденежных вознаграждений организуют специальные программы признания заслуг. Так же как и в соревнованиях, шанс победить в этих программах должны иметь все продавцы. Тем не менее если слишком большая часть сбытового персонала получит признание, то программа потеряет смысл, ведь победители не будут ощущать себя особенными и не получат морального удовлетворения.

По этой причине эффективные программы признания заслуг выделяют лучших специалистов в нескольких разных категориях. Например, победителями могут стать продавцы с самым большим объемом продаж за год, с самым высоким процентом роста продаж, с самой высокой прибылью, с самым большим числом новых покупателей, с самым большим количеством продаж на клиента и с лучшими показателями в деле удержания покупателей. Общественное признание – очень привлекательное вознаграждение, так как коллеги и начальство сотрудника отдела сбыта узнают о его достижениях в работе. Большое значение имеет то, каким образом о них будет объявлено – на собрании, в местной газете, через сообщение в информационном бюллетене или другими способами. Кроме того, в рамках общественного признания заслуг фирмы могут преподнести сотрудникам особые призы, недорогие, но имеющие высокое символическое значение, например памятные кубки, тарелки или кольца. Следует помнить, что важными компонентами подобных программ, так же как соревнований и других поощрительных мероприятий, являются объективность и хороший вкус (см. материал 11.3).

Материал 11.3. Рекомендации для эффективности программ общественного признания

Статьи рабочих расходов продавцов могут быть весьма разнообразными – командировки, проживание, питание, развлечение покупателей. В зависимости от отрасли и вида продаж подобные траты могут достигать $25 000 или более на одного продавца, а в некоторых случаях они бывают и выше. Тенденция организовывать продавцам работу на дому способствует увеличению затрат на технику. Многие компании пользуются различными планами по возмещению служебных расходов своим продавцам. Политика фирмы может подразумевать как полное возмещение всех обоснованных и допустимых расходов, так и то, что сотрудник оплачивает их из собственного кармана. Очевидно, что возмещение служебных расходов также является частью системы оплаты труда сбытового персонала.

Принимая решение о виде возмещения убытков, руководители отделов продаж должны найти компромисс между пристальным контролем за расходами с целью их сокращения и финансовым благополучием, а также достойным уровнем мотивации продавцов. Некоторые существенные издержки, связанные с развлечением покупателей, членскими взносами в клубы или командировками, могут считаться либо расходами компании и поэтому компенсироваться, либо личными расходами, за которые продавец отвечает сам. Очевидно, что политика компании, предусматривающая возмещение подобных расходов продавцу, увеличивает конечную сумму его зарплаты и издержки на сбыт. Различные планы по возмещению убытков влияют на эффективность системы оплаты труда и на уровень мотивации сотрудников. Тремя основными схемами по возмещению расходов считаются системы полного возмещения, ограниченного возмещения и система, исключающая возмещение расходов.