Но во многих планах нет ничего, кроме цифр. По сути, такие планы просто говорят людям: «В этом квартале мы заработаем такие-то деньги и потратим вот такую сумму». Или: «Мы наймем 30 новых сотрудников». Но вот о целях говорят очень редко. У вас должны быть конкретные, четкие цели: «Мы снизим конкурентную силу корпорации XYZ следующим образом…». План можно называть планом, только если в нем указано, что именно вы намереваетесь сделать для успеха своей компании.

Использование разных каналов для сообщений

Вы должны использовать разнообразные методы для объяснения видения, планов, целей, вопросов, решений и распространения новостей. Все сотрудники хотят узнать именно от вас как от лидера, что происходит в компании, каковы ее перспективы, чего вы ожидаете от них и о чем думаете, – и вы обязаны найти самые эффективные способы выполнить это на первый взгляд невозможное требование. Вы можете и должны передавать много информации через менеджеров, но и сами обязаны делать все необходимое, чтобы все сотрудники полностью владели информацией, знали о нужном направлении и могли проявлять инициативу и работать продуктивно.

Когда ясно, что вы эффективно распространяете информацию? Когда вы и люди вокруг вас одинаково и глубоко понимаете компанию и ее цели. Один из самых тревожных признаков для лидера – когда он понимает, что люди вокруг него не владеют нужной информацией. Это очень досадно, особенно когда эта информация или вопросы для вас очевидны. Лидерам часто кажется, что они достаточно повторили эти темы, но люди никак их не усвоят.

Такие ощущения – признак того, что вы недостаточно распространяете информацию. В этом деле невозможно переусердствовать. Наиболее эффективен повторяющийся процесс: вы описываете и объясняете, затем слушаете ответы, а потом объясняете еще и просите сотрудников высказывать идеи и беспокоящие их вопросы.

Трудно помогать людям усваивать информацию, но если вы позволяете им активно участвовать в процессах планирования и принятия решений, они воспринимают информацию гораздо быстрее, а их работоспособность и мотивация для исполнения растут соответственно.

Возможно, вам трудно будет найти время на такое активное распространение информации, но вы не можете себе позволить обходиться без него: ведь тогда люди будут отвлекаться и прибегать к реагирующему стилю работы, борясь с авралами или топчась на месте, а реальных результатов почти не будет. Не нужно откладывать до кризиса работу над таким целенаправленным информированием. Ведь труднее всего согласованно работать именно во время хаоса, вызванного кризисом. Ваша задача и возможность – стать главным распространителем информации, который не дает компании сойти с нужного пути.

5. Избавьтесь от тех, кто вам не подходит

На этом этапе вы должны уделять пристальное внимание организации и тому, насколько хорошо сочетаются все сотрудники и процессы, необходимые для поддержки быстрого роста. Одна из самых сложных задач – решить организационные проблемы, возникающие из-за роста. Некоторые сотрудники перестают справляться с возросшим количеством обязанностей из-за недостатка знаний или умений. Вы должны перевести их на должности, уровень ответственности которых соответствует их способностям, или дать им возможность достойно уйти.

В то же время вы можете обнаружить, что новые сотрудники не соответствуют потребностям компании. Если причина в недостаточных навыках, можно попытаться обучить их, но на это уйдет время. Возможно, стоит его потратить, если они принимают вашу культуру и ценности и обладают высокой мотивацией для освоения новых навыков. Если же нет, они должны уйти.