Вариант третий: ей совсем не нужна шуба, ей нужна ваша любовь, а вы круглосуточно изменяете ей с собственной работой. Но тут уж смотрите сами: либо откупаетесь шубой и продолжаете работать сутки напролет, либо уделяете своей жене больше внимания (а заодно и на шубе можно будет сэкономить).

К чему этот сеанс семейной психотерапии? К тому, что и с сотрудниками, как правило, все то же самое, независимо от того, мужчины они или женщины. К ГЕНеральному директору каждый приходит с проблемами (до 70 процентов времени ГЕНдиректора уходит на это) и излагает, как правило, лишь внешнюю причину, то есть видимую часть айсберга. Задача же руководителя состоит не в том, чтобы реагировать на формулировки, которые он услышал, а в том, чтобы докопаться до реальной причины.

Она наверняка существует. Но как ее найти? Просто задавайте уточняющие вопросы — самому сотруднику и всем, кто вовлечен в сложившуюся ситуацию. И внимательно слушайте — до тех пор, пока не прозвенит звоночек. А он обязательно прозвенит. И только после этого придет эффективное решение.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Сегодня к вам опять кто-то придет с очередной проблемой. Попробуйте не торопиться с ответом. Посидите с человеком, побеседуйте, послушайте его. Возможно, это и будет оптимальным решением. Часто люди просто хотят, чтобы их выслушали.

Чуть-чуть № 45

Проблема, дата, подпись

Ко мне, как и к любому руководителю, часто приходят сотрудники и начинают разговор с фразы: «Я так больше не могу!» Кому-то нужен совет, а кому-то хочется просто выплеснуть эмоции. С одной стороны, это хорошо, когда ваши коллеги хотят с вами поговорить — значит, доверяют. Но с другой, все это — время, нервы и в конечном счете потерянные деньги.

Когда за сегодняшний день это уже пятнадцатый визит в твой кабинет, хочется наорать на сотрудника, сделать пару нелестных замечаний о его интеллектуальных способностях и придать ему ускорение в обратном направлении — на рабочее место. Но если сделать так хотя бы один раз — сотрудник уйдет в глухую оборону, доверие будет утрачено, к тебе перестанут обращаться с проблемами совсем, и ты потеряешь контакт с командой. Что же делать?

Я придумал необычный способ. Каждый раз, когда ко мне приходил человек с проблемой, я его по-прежнему выслушивал, а потом просил написать пояснительную записку. Не «объяснительную», а именно пояснительную. В ней автор должен был изложить суть проблемы, способы ее устранения и сроки.

Эти записки я добросовестно хранил в отдельной папке и проверял исполнение данных обещаний. Если же проблема снова повторялась, то доставал журнал с подписями и спрашивал: «Почему?»

Потом регламент изменился: люди могли просто написать пояснительную записку и оставить у меня на столе. Разговора по душам уже не требовалось. Но и количество обращений постепенно уменьшилось: коллеги стали чаще решать проблемы самостоятельно и теперь обращались ко мне, только когда это действительно необходимо. «Плакальщики» теперь понимали, что просто прийти, чтобы пожаловаться, нет смысла.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Когда к вам снова придет кто-нибудь «поговорить», расскажите про «новые правила» и достаньте бумагу и ручку. Заодно понаблюдайте за тем, как изменится лицо вашего сотрудника.

Коробка передач

Чтобы при ускорении не было резких рывков, в автомобиле необходима автоматическая коробка передач, а в работе — мотивация. Можно сколько угодно действовать кнутом и пряником, бесконечно инвестировать в производство — но если у сотрудника не горят глаза, он будет скучать на работе, периодически поглядывая на часы. Как работодатель может «сцепить» коллектив и где найти ту силу, которая без принуждения заставит команду двигаться вперед?

Чуть-чуть № 46

Хочешь в отпуск? Предложи идею

Все сотрудники имеют право на отпуск два раза в год. Отказать им нельзя: закон не позволяет. Но можно использовать это стремление отдохнуть как повод для «принуждения к инновациям». В один прекрасный день я, под занавес очередного общего собрания, внезапно для всех присутствующих объявил, что теперь подписываю заявление на отпуск только после того, как получу от сотрудника минимум одно предложение, как улучшить производственный процесс.

Для меня очевидно: если у вас есть яблоко и у меня есть яблоко и мы поменяемся ими, то у нас останется, как и было, по яблоку. Но если у вас есть идея и у меня есть идея и мы обменяемся ими, у нас уже будет не одна, а две идеи.

В общем, решили попробовать. Протестовать никто не стал. Вероятно, решили: подумаешь, одно предложение. Трудно, что ли…

Сначала, разумеется, предложения по улучшению сами оставляли желать лучшего: «На станции низкие потолки — душно». Или: «Надо заказать стол (стул)». Я читал, вздыхал, но заявления на отпуск подписывал. Понимал: нужно запастись терпением.

А потом вдруг появилось дельное предложение: «В цехе покраски не хватает освещения, рискуем спутать цвета». Мы тут же сделали дополнительное освещение, после чего все поняли, что если предлагаешь что-то действительно полезное, то это находит отклик. Сотрудники стали приносить интересные идеи, причем все чаще и чаще. Конечно, 20–30 процентов предложений по-прежнему оставались имитацией, но это допустимая плата за остальные 70–80. А вскоре и вовсе начался такой наплыв инноваций, что мы уже не всегда успевали реагировать.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Попробуйте повторить мой опыт с идеями и отпусками. Можно начать с какой-нибудь шутки, чтобы разрядить обстановку и помочь людям воспринять новость положительно.

Чуть-чуть № 47

Или «лифтер», или «газонокосильщик»

Однажды, когда я вел свой мастер-класс «125 форм и методов нематериальной мотивации», один слушатель поведал о том, что в его городе есть некий бизнесмен, который имеет обыкновение, когда кто-то из его сотрудников не выполняет план, просто бить провинившегося по лицу.

Со слов слушателя, сотрудники терпят этот произвол. Более того: такая практика, по его мнению, скорее положительная, нежели отрицательная.

Мое мнение: если рассказанная история правдива, то в подобных случаях руководителю следует в первую очередь бить по лицу самого себя. Если из компании бегут люди, виноват ГЕНдиректор. Если не выполняется план — виноват ГЕНдиректор. Если плана вообще нет — тем более: виноват ГЕНдиректор. Сначала в себе разберитесь и лишь потом предъявляйте претензии своим сотрудникам.

Мы, руководители, бываем лишь двух типов — либо «лифтеры», либо «газонокосильщики»: либо мы сотрудников продвигаем, помогаем им расти, либо препятствуем их росту, равняем всех под одну мерку, выкашиваем так, чтобы ни один стебелек не высовывался.

Какая стратегия более выигрышная? По-моему, ответ очевиден.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Закажите дартс с собственной физиономией. Когда