Происходит это так: участники заседания обсуждают какую-нибудь идею или стратегию. При этом они всегда придерживаются одной из шести разных точек зрения. Цвет шляпы отражает позицию (важно, чтобы все члены группы одновременно были в шляпах одного цвета):

• белая шляпа: аналитическое, объективное мышление, речь идет о фактах и реализуемости проекта;

• красная шляпа: эмоциональное мышление, субъективные ощущения, чувства и мнения;

• черная шляпа: критическое мышление, предвидение и оценка рисков, проблемы, скепсис, критика;

• желтая шляпа: оптимистическое мышление, спекулятивный сценарий по принципу «в лучшем случае»;

• зеленая шляпа: креативное, ассоциативное мышление, новые, созидательные идеи, конструктивность;

• голубая шляпа: систематизирующее, комментирующее мышление, наблюдение за процессом, «общая картина».

Внимание! Заседание должен вести модератор, педантично контролирующий роли.

Гомогенные, то есть однородные, команды, члены которых обладают схожими взглядами и чертами характера, работают хуже. Мередит Белбин в 1970‑х годах исследовал индивидуальности, характерные роли и их влияние на процессы в группах. Из своих наблюдений он вывел девять различных профилей:

• ориентированные на активные действия: зачинщик, исполнитель, перфекционист;

• ориентированные на коммуникацию: координатор, партнер, новатор;

• ориентированные на знания: изобретатель, наблюдатель, специалист.

Если у вас появилась хорошая идея, но вы боитесь, что она может встретить мощное сопротивление, поступите следующим образом: попытайтесь преподнести своим партнерам идею так, словно они сами до нее додумались. Чем сильнее у людей ощущение, что они выдвинули идею, тем азартнее они борются за ее осуществление. Если же эта идея больше никому не приходит в голову, может, она не так уж хороша.

Существует огромное количество моделей и методов проект-менеджмента. В основе большинства из них лежит предпосылка, что на осуществление проекта отведено некое время «Х». Как правило, за это время накапливаются идеи (И) и перерабатываются в концепцию (К), затем принимается решение, что-то выбирается, и в итоге выпускается продукция (П).

Модель «Оптимизация результата» делит наличествующее время на три равных периода (петли), тем самым вынуждая руководителей проекта трижды получать конечный результат. С каждой рабочей «петлей» итог, базирующийся на предыдущем достиже– нии, совершенствуется и улучшается. Наряду с повышенным качеством конечного продукта, с помощью этого метода испытывается больше «переживаний успеха». Вместо того чтобы только в самом конце вздохнуть с облегчением: «Мы это сделали!», участники проекта три раза радуются сделанной работе.

Осторожно: Будьте безжалостны в осуществлении этой стратегии. Работайте таким образом, чтобы после первой петли действительно завершить данный этап. Иначе модель теряет свою динамику.

В процессе работы над проектом важно последовательно отделять друг от друга три фазы: накопления идей, их переработки и выполнения.

См. также: Модель Дрекслера – Сиббета «Создание команды».

Модели начинают работать по-настоящему, когда их нарисуют. Почему?

Проведите эксперимент: выступите перед публикой на какую-нибудь тему, а потом запишите, сколько человек делали пометки во время вашего доклада. Прочтите снова этот доклад – перед другой аудиторией – и набросайте во время выступления модель, в общих чертах иллюстрирующую ваши мысли. Сколько слушателей срисуют модель? Сколько человек будут записывать?

Преимущества визуализации содержания:

1) вас не только слушают, на вас еще и смотрят, наблюдая за тем, что вы делаете, – внимание к вам удваивается;

2) с вашей личности внимание слушателей переключается на тему вашего доклада. Вы больше не стоите перед жюри, вы говорите с членами жюри о чем-то третьем;

3) картинки всегда увязываются с местом и эмоциями. Ваши слушатели увидят модель и вспомнят содержание доклада.

Вы умеете рисовать только палочки и кружочки? Не страшно, ведь чем изысканнее и совершеннее рисунок, тем более отчужденным он становится. Глядя на простые и ясные зарисовки, мы воображаем, что и сами могли бы нарисовать не хуже. Так что рисуйте свои палочки и кружочки, но старайтесь совершенствоваться – для этого не нужно быть одаренным художником.

1. Рисуйте во время выступлений: слушатель-зритель поймет и воспримет снисходительно неточные или своеобразные элементы, набросанные в реальном времени.

2. Рисунки скажут больше, чем тысяча слов: айсберг (чтобы обратить внимание на растущую проблему), храм (если вы хотите проиллюстрировать несущие колонны), мост (чтобы вскрыть связи), очертания стран (чтобы выстроить географический контекст), конвейер (протекание процессов), воронка (если вы хотите уплотнить идеи), пирамида (иерархии).

3. Знакомые знаки по-новому: дорожные знаки поймет каждый. Кнопки «пуск» или «пауза» на пульте – тоже. Но лучше огорошить слушателя, превратив классические символы, такие как «доллар» или «время», в пиктограммы.

4. Создайте структуру: если вы обсуждаете важные, но не зависящие друг от друга идеи, запишите их и обведите кружком каждую из них. Но не создавайте, однако, ненужных связей, вроде накладывания рисунков друг на друга или объединяющих стрелок.

5. Дешево, но сердито: никогда не перерисовывайте кривоватые линии. Это дезориентирует. То же самое относится к неудачным кружочкам, больше похожим на яйца. При визуализации не важна эстетика, это абстрактные иллюстрации, а не произведения искусства.