Это влияние мы видим и в случае принятия стратегических решений в зависимости, например, от того, как воспринимается некое конкретное изменение бизнес-среды – как открывающее новые возможности (что нас радует) или как угроза (что нас не радует). Несколько лет назад профессор Кларк Гилберт, занимавший тогда должность профессора Гарвардской школы бизнеса, проанализировал реакции американских газет на появление сетевых СМИ в середине 1990-х годов.

Он обнаружил, что те газеты, которые в своих внутренних переговорах и обсуждениях описывали сетевые СМИ как источник новых возможностей (например, «новый путь привлечения доходов от рекламы»), пережили их возникновение вполне благополучно. В отличие от них, газеты, в которых сетевые СМИ воспринимались как угроза (например, «они отберут у нас долю рекламного рынка»), с этим вовсе не справились. Ожидая угрозы, они уменьшили инвестиции в экспериментирование, приняли более авторитарную организационную структуру и стиль менеджмента и больше сосредоточились на имевшихся ресурсах и прежних направлениях деятельности. В итоге они кончили тем, что стали помещать во Всемирной Паутине копии своих печатных изданий, а это совершенно не имело успеха. Многие из них не выжили.

Этот эффект проявляется во всем. От того, как вы представите кому-то (например, своему боссу) требующую решения ситуацию, в очень большой степени зависит то, какое решение он примет. От того, как работали люди, которые представляли ситуацию вам, зависит то, какое решение выберете вы. И я думаю, что оно само может быть возможностью (или угрозой…).

Все описанное выше в этой главе касалось капкана успеха: процесса постепенного зацикливания на том, что в прошлом принесло вам успех, но сегодня создает проблемы. В результате мы кое-что узнали (из исследований в области науки об организациях) о том, как компании попадают в этот капкан. К сожалению, мы очень мало знаем (честно говоря, едва ли вообще что-нибудь знаем) о том, что они могут сделать, чтобы выбраться из этого капкана.

Поскольку для кого-то (например, если у вас неприятности) это, к крайнему сожалению, очевидно, может быть очень важным вопросом, позвольте мне немного поговорить о том, что могут попытаться сделать компании, попавшие в критическое положение.

Итак, предлагается вот что. В пору процветания компании очень часто не могут устоять против соблазна многих предоставляющихся им возможностей роста. По отдельности многие инициативы в отношении новых продуктов, новых рынков или новых клиентов выглядят привлекательно, но если хвататься за все сразу, эффект может оказаться отрицательным и замедлить рост. Успешным компаниям трудно сопротивляться всем этим соблазнам именно потому, что по отдельности они выглядят очень привлекательными. Денег у таких компаний много, и поэтому они склонны браться за множество дел сразу.

Бывший генеральный директор Intel Энди Гроув хорошо понимал это. Главный продукт Intel – микропроцессоры – приносил компании много денег, которые она могла расходовать. Но Гроув был против того, чтобы тратить их на какие-то другие дела и другие направления бизнеса. Он говорил своим людям: «Все это – только отвлечение, сосредоточьтесь на деле номер 1 (микропроцессорах)». Это сделало Intel одной из самых успешных компаний всех времен.

Однако в затруднительном положении, например при спаде, компании часто поступают наоборот. В научных работах мы называем это эффектом «ригидности при угрозе». Они еще сильнее сосредоточиваются на своем основном бизнесе, отказываясь от всего остального и уделяя еще больше сил тому, что делали раньше и что считают своим самым сильным местом, одновременно пытаясь уменьшить расходы, чтобы выдержать бурю.

Сама по себе идея минимизации расходов не плоха (даже во времена процветания!), но эти компании забывают одну вещь: управлять нужно не только расходами, но и доходами. И, что еще важнее, состав доходной базы в трудные времена должен отличаться от ее состава в хорошие времена. Если в благополучные времена компании часто склонны слишком разбрасываться, то в трудные – наоборот, слишком сосредоточиваться, хотя больше смысла в этом случае имеет как раз диверсификация доходов.

Так почему же в трудные времена больше смысла имеет расширение доходной базы? Среди прочего потому, что никакое одно дело не будет достаточно большим, чтобы удержать на плаву всю компанию. На плаву компанию держит только доступ к различным мелким источникам дохода. Поэтому вместо того чтобы сосредоточиться на деле номер 1 в надежде, что его хватит для сохранения компании, ей нужно искать и создавать дополнительные источники дохода. При спаде ни один из них не будет достаточно большим. Более того, в пору успеха многие из них не были бы привлекательными, потому что у компании не было бы возможности их расширять. Но сейчас речь не о росте, а о выживании.

Диверсификация доходной базы уменьшает зависимость компании, а следовательно, и риск. В трудные времена вероятность истощения отдельных источников высока, поэтому компании нельзя полагаться на какой-то один источник или небольшое их число.

Однако не обойдется ли поиск дополнительных источников дохода слишком дорого? Да, без расходов не обойтись, но слишком дорогим он не должен быть по определению. Как это ни парадоксально, компании не нужно стремиться ни добыть каких-то крупных партнеров или клиентов, ни запустить какой-то важный продукт. Она должна нацелиться на множество менее крупных дел. Их дешевле начать, и компании часто знакомы с ними, но в прошлом отказывались рассматривать, считая тогда слишком мелкими и не заслуживающими развития.

К тому же эта стратегия использования многих небольших источников дохода подготовит компанию к началу экономического подъема, который рано или поздно неизбежно наступит. Ее разносторонняя доходная база станет фундаментом для новых источников роста. Компания сумеет быстро извлечь выгоду из подъема экономики. Пусть многие из мелких источников дохода так и останутся мелкими – компания сможет отказаться от некоторых из них, зато новый стратегический ландшафт будет более благодатным, чем прежний. И некоторые из них, хотя наперед нельзя предсказать, какие именно, могут стать новыми звездами компании.

Если вы не согласны с изложенным выше, позвольте мне предложить другой вариант (или, скажем, то же вино, но в иной бутылке): недавно один руководитель (бывший мой студент) говорил мне о своей компании. У нее есть несколько конкурентов (это местный аналогичный бизнес), и все они в сложном экономическом климате теряют деньги. Теперь один из конкурентов – наименее успешный из всех – начал принимать заказы по сниженной цене, едва достаточной для покрытия его переменных издержек и возврата малой доли постоянных издержек. Бывший мой студент спросил меня: «Что нам делать?».

Ответить на этот вопрос нелегко. Но это, несомненно, типичная ситуация. Она встречается в большинстве отраслей, когда для них наступают трудные времена. Некоторые чертовы конкуренты (обычно те, чье положение хуже всех) начинают вести продажу ниже себестоимости – исключительно от отчаяния. Реакция компании моего бывшего студента была типичной: «Их продукт хуже нашего, мы предлагаем качество, и покупатели всегда захотят платить за него» (и его компания сохранила более высокую цену). А покупатели не захотели. И редко хотят. Даже если есть небольшая разница в качестве (а она обычно и в самом деле мала, во всяком случае, в глазах покупателя), но разница в цене значительна, вы потеряете много покупателей, больше, чем вы можете себе представить.