Опоздав с этим обращением, вы понимаете, что дело зашло слишком далеко и вам предстоит проглотить пилюлю и признать, что причина вашей ошибки – только человеческий фактор. А последствия могут оказаться катастрофическими – мост, и правда, слишком далеко.

Явления, относящиеся к капкану успеха, – узость взгляда и эскалация решимости – так коварны потому, что к затруднениям вас могут привести те же факторы, которые привели к успеху. Так, иногда для успеха нужна некоторая упертость – нужно продолжать идти дальше там, где другие бы остановились. Но ясно, что так можно зайти слишком далеко и прийти к провалу. Это в большой степени вопрос разумности, равно относящийся и к отдельным людям, и к организациям.

Блестящая личность, бывший председатель правления IBM Томас Уотсон, однажды сказал: «Как только человек или организация решают, что успех достигнут, прогресс останавливается». Он имел в виду, что успешной компании очень трудно решиться на изменения, например в ответ на перемены в ее бизнес-среде. (К сожалению, он же, будто бы, сказал: «Я думаю, в мире есть рынок штук для пяти компьютеров». На это я бы ответил: «Врач, исцелися сам», но не думаю, что он ошибался в первом случае!)

Как уже сказано, эта непреклонность из-за успеха отчасти объясняется особенностью мышления. Когда что-то долгое время приносит нам успех, мы словно забываем, что вести дела можно и иначе. Мы вообще можем дойти даже до того, что перестанем замечать перемены в обстановке. Поэтому давайте не впадать в ошибку, полагая, будто все прочные стереотипы мышления в области того, как вести свой бизнес, плохи. Они могут дать и очень большие преимущества. Рассмотрим такой отрывок:

«Сослагно иссленаводиям проныведнем в Анйгликсом уверниситете, не иемет знанечия, в каокм пордяке расопжолены бвукы в совле, досчотатно, чобты на сивох мастех блыи паревя и посяледня бувкы. Джае елси онастльне бдует полонй менишаной, вы лкего смежоте чаитть. Делео в том, что мы не чаитем куджаю бувку ольдетно, а вроспиманием своло как цоеле».

Строго говоря, весь этот отрывок – полная бессмыслица: в нем вообще нет слов, одни бессмысленные буквосочетания. Но есть нечто, позволяющее прочесть его без большого труда. Дело в том, что в нем присутствуют все требуемые элементы информации (все буквы), причем в приблизительно правильной форме. Плюс – для нас имеет смысл контекст (высказывание). Остальное доделывает наш мозг. Мы можем понять этот текст потому, что все его элементы (слова) уже видели раньше и понимаем контекст.

То же и в бизнесе: мы можем быстро понять и истолковать конкретный случай, если понимаем контекст и уже сталкивались с подобными ситуациями. Нам не нужно изобретать колесо каждый раз, как мы видим похожую проблему, – мы можем положиться на свой опыт. У нас уже есть построенные мысленные модели. Они позволяют нам быстро принимать решения, не располагая всей информацией. Это очень важный фактор для любой организации. Вам не нужно, чтобы каждый думал по-своему. Группа людей, мыслящих в одном русле и имеющих большой общий опыт, может быть очень мощным активом.

Не исключено, что при разумном построении организации отрицательного эффекта общих мысленных моделей (слепоты к изменениям и точкам зрения, не укладывающимся в модель), называемого иногда «групповым мышлением», можно избежать. Так, я встречал крупные организации, которые в своей структуре создали ряд сходных подразделений, внутренне связанных, когерентных, но между собой различающихся. Эти организации пытались использовать преимущества обоих миров: когерентности внутри подразделений и различия между подразделениями.

Следовательно, групповое мышление может быть благом, если у вас есть несколько групп.

Конфликт между стремлениями создать узконаправленную организацию, извлекающую прибыль из того, что хорошо идет сегодня, эксплуатирующую достигнутое, и организацию, способную выходить за рамки, экспериментировать и порождать новые источники роста и дохода, присущ экономической политике многих компаний. Возможно, именно этот конфликт большинство топ-менеджеров, с которыми мне доводилось говорить, воспринимают как ключевой момент, как истинную и постоянную борьбу. Дело в том, что устоявшимся высокоприбыльным компаниям очень трудно продолжать линию новаторства (а это может со временем привести их к проблемам). А предприимчивым молодым новаторским компаниям часто бывает трудно начать эффективное производство и извлекать надежную прибыль из своих нововведений. Потому что тип организации, требуемый для творчества и новаторства, сильно отличается от типа, подходящего для эффективного крупномасштабного производства.

Профессор Джим Марч из Станфордской школы бизнеса, красноречиво излагая суть существующего принципиального конфликта между «эксплуатацией и экспериментом», говорит, что «эксперимент» включает в себя инновации и творческий подход (креативность), что обычно требует значительной самостоятельности работников организации и свободной организационной структуры, а «эксплуатация» связана с такими понятиями, как производительность, эффективность и управление, требующими иерархической организации и четких правил и процедур.

Если эффективность компании высока, «эксплуатация» часто начинает вытеснять «эксперимент». Это связано с понятием «капкана успеха»: организация начинает все больше сосредоточиваться на том, что ей хорошо удается и приносит успех и процветание, игнорируя другие возможности роста, которые могут и не приносить такую прибыль сегодня, но оказаться важными для компании в будущем.

В этот капкан попала даже знаменитая компания Intel. В 1980-х и 1990-х годах она добилась очень больших успехов в сфере микропроцессоров, вводя инновации и проводя множество экспериментов в области полупроводниковой техники. Однако, добившись огромного прогресса в производстве микропроцессоров, она постепенно перестала заниматься чем-либо другим. В 1996 году ее генеральный директор Энди Гроув осознал, что это может грозить опасностью в будущем. Он сказал: «Наши большие успехи в этом деле таят в себе опасность. Дело в том, что успехов мы добились только с одним продуктом». Однако возродить творческую предприимчивость Intel он не сумел.

В 1993 году микропроцессоры приносили компании Intel 75 % ее дохода и 85 % прибыли. К 1998 году их доля в доходах выросла до 80 %, а в прибыли – до 100 %! То есть у этой огромной компании, по существу, был единственный продукт, на который она могла полагаться в отношении получения прибыли. Если вы считаете, что это небезопасно, я согласен с вами. Исполнительный директор Intel Крейг Барретт сказал по этому поводу, что главное направление бизнеса его компании «стало походить на креозотовый куст». Для тех, кто не сведущ в ботанике (и, подобно мне, различает растения только на тарелке), сообщаю, что креозотовый куст – это растение пустыни, которое, чтобы выжить, отравляет почву вокруг себя, так что рядом с ним ничто другое расти не может. Очень необычная характеристика для лучше всего продающегося продукта, но аналогия неплохая. Микропроцессоры имели такой успех, что никакие другие продукты в Intel расти не могли, так как не выдерживали сравнения с ними.