Эта глава была посвящена проблемам привлечения и отбора нового сбытового персонала. Мы обсудили широкий ряд вопросов, начиная с того, кто несет ответственность за принятие решения о приеме на работу, и заканчивая описанием влияния федеральных законов, запрещающих дискриминацию, на процесс отбора персонала.

Мы выделили два фактора, от которых зависит, в чьей компетенции будет находиться ответственность за принятие решения о приеме на работу:

1. количество продавцов;

2. вид продаж.

Скорее всего, в процесс отбора будут вовлечены сотрудники высшего уровня, в том числе и руководители отделов продаж, если количество продавцов невелико и перед ними стоят весьма сложные задачи. Руководство также будет заинтересовано в оценке потенциальных сотрудников, если должность продавца в компании подразумевает дальнейший рост до руководителя. Чтобы убедиться в том, что выбранные специалисты действительно смогут успешно выполнять предлагаемую работу, стоит разделить процесс привлечения успешных кандидатов на три этапа:

1. анализ должности и составление подробного описания;

2. привлечение нужной группы соискателей;

3. отбор лучших кандидатов.

Этап анализа должности и ее описания подразумевает детальное изучение действий, задач, обязанностей и внешних факторов, связанных с работой. Этот анализ может проводиться кем-то из отдела продаж или специалистом по подбору кадров. Независимо от того, кто это будет, важно, чтобы человек, составляющий описание должности, отразил в нем все результаты анализа. Далее описание используется для составления должностной инструкции, перечисляющей качества и способности человека, который сможет успешно выполнять необходимые задачи.

Соискателей, из которой компания будет впоследствии выбирать лучших, можно найти в результате использования следующих источников:

1. уже работающие в компании сотрудники;

2. конкуренты;

3. образовательные учреждения;

4. объявления;

5. кадровые агентства.

Каждый источник имеет свои плюсы и минусы. По объявлениям, например, приходит самое большое количество кандидатов. Руководителям предстоит определить, комбинация каких источников поможет привлечь в их компанию квалифицированных специалистов.

После того как описание должности составлено и кандидаты узнали о предлагаемой работе, руководителю предстоит следующий шаг – определить, кто же из соискателей имеет лучшую квалификацию и больше всего подходит для должности. Чтобы это выяснить, фирмы, как правило, используют большинство из перечисленных ниже, а иногда и все инструменты отбора:

1. анкетирование;

2. собеседования;

3. проверку рекомендаций;

4. медицинские осмотры;

5. тестирование.

Большинство работодателей останавливают свой выбор на собеседовании и анкете, мы считаем, что каждый способ по-своему полезен. Это объясняет, почему большинство компаний комбинируют описанные выше инструменты отбора.

Статья VII Закона «О гражданских правах» 1964 года запрещает дискриминацию на рынке труда по признаку расы, пола, вероисповедания, цвета кожи или национальности, поэтому, составляя вопросы для анкеты, собеседования или теста, организация должна следить, чтобы они не противоречили положениям закона. Например, если фирма использует для оценки кандидатов тесты, то ей следует иметь доказательство того, что оцениваемые в них качества и способности непосредственно связаны с качеством выполняемой работы.

описание должности

внутренние источники

внешние источники

методы и инструменты отбора

структурированное интервью

неструктурированное интервью

1. Руководитель отдела продаж одного из крупнейших в стране производителей потребительских товаров выявил восемь факторов, которые положительно влияют на эффективность работы продавца. Менеджер отдела кадров, обеспокоенный высоким процентом текучести кадров среди продавцов, хотел бы использовать эту информацию для улучшения процесса привлечения и отбора кандидатов. Ключевые факторы, выявленные руководителем:

а) система приоритетов;

б) инициативность и доведение начатого до конца;

в) умение эффективно работать с другими;

г) креативность и инновационность;

е) умение решать проблемы;

ж) стремление к лидерству;

з) коммуникабельность;

и) знание технологий.

Как вышеперечисленное может стать частью процесса привлечения и отбора кадров в компании? Как бы вы описали эти факторы и определили, обладают ли ими соискатели?

2. В недавнем обсуждении об использовании Интернета для сбора резюме было высказано следующее мнение: «Не имеет значения, с кем вы знакомы, какой на вас костюм, твердое ли у вас рукопожатие». Продавцы, которые сегодня ищут работу, вскоре могут столкнуться с самым суровым интервьюером на свете – с компьютером. Каковы преимущества предварительного собеседования через Интернет? С какими проблемами может столкнуться компания, если она будет использовать компьютерные интервью?

3. Специалисты по подбору персонала обсуждают студентов колледжа, с которыми они провели собеседования. Одна женщина-интервьюер описала студентку с великолепными рекомендациями следующим образом: «Она выглядела слишком женственной, как будто ей нужен кто-то, кто позаботится о ней, и она несерьезно относится к возможности стать одним из наших продавцов». Когда ее попросили объяснить, почему ей так показалось, интервьюер ответила: «Под курткой на ней была надета кофточка в цветочек с короткими воздушными рукавчиками и кружевным воротничком». Другой интервьюер возразил: «При чем тут кофта в цветочек, воздушные рукавчики, кружевной воротничок, когда мы говорим о работе?» Прокомментируйте.

4. Одним из потенциальных источников соискателей являются конкуренты. Один руководитель отдела продаж так прокомментировал это: «В том, чтобы переманивать к себе продавцов из конкурирующих фирм, есть смысл. Пусть наши конкуренты заплатят за их обучение, а мы потом возьмем их на работу». Как вы оцениваете этот подход с точки зрения этики? Законно ли это? Является ли такая практика приемлемой в рамках честного ведения бизнеса?

Рон Дипл перебирал в голове все возможные варианты. Как менеджер по работе с ключевыми клиентами Cutting Edge Technology (CET), производителя специальных компьютерных схем со штаб-квартирой в Лондоне, он ответственен за продажи и поддержку большинства клиентов компании. Главными клиентами компании являются такие производители, как Dell, Lenovo, a также Samsung. Должность Рона автоматически делает его ответственным за отношения с этими клиентами.