«Я всегда была неорганизованной».

«Похоже, я не умею держать язык за зубами».

«Я очень ранима».

«Каюсь, я слишком усердствую, стараясь угодить окружающим». Когда вы делаете подобное заявление, вам может казаться, что вы берете на себя ответственность за свои действия, но со стороны это выглядит, скорее, как намек на то, что вы не способны меняться. Создание отрицательного стереотипа никому на пользу не пойдет. Упорствуя в этом, вы не оставляете себе шанса расстаться с поведенческими привычками, которые тормозят вас на пути к цели и которые вы представляете как собственные неотъемлемые характеристики.

Чрезмерное желание оставаться «самим собой»

В последние годы много внимания уделяют искренности на работе. Часто возникает впечатление, что честность требует от людей потакать своим недостаткам или торжественно объявлять о них. Эта привычка коренится в предположении, что попытка изменить поведение стала бы своего рода предательством по отношению к вашему «истинному „я“».

Хотя желание оставаться самим собой гендерно нейтрально, проявляется оно у мужчин и женщин по-разному. Маршаллу частенько доводится слышать, как большие начальники – мужчины яростно отстаивают свое нежелание хвалить подчиненных на том основании, что это прозвучит фальшиво. «Мне не свойственно такое говорить», «Для меня было бы неестественно захлебываться от восторга, когда подчиненные выполняют свою работу», – признаются они. Женщины, попавшие в ловушку искренности, с большей вероятностью скажут что-то вроде «я просто не пробивная». Но если вы, зная, что какое-то поведение вредно для вас, будете и дальше вести себя так, несмотря ни на что, – это всё уже не про честность, а про упрямство.

Поэтому всякий раз, когда вы заметите, что высказываетесь в духе «нет, это не по мне», стоит задуматься над своей мотивацией. Чрезмерная приверженность сложившемуся у вас представлению о самой себе может завести в тупик. Одна из форм упрямства, она помешает вам, когда вы устремитесь наверх.

Мировая экономика не стоит на месте, поэтому одна из главных задач, с которыми сегодня сталкиваются руководители, – подготовить свои компании к работе на передовой. Это означает, что вам должно стать комфортно работать в постоянно меняющейся среде, и именно поэтому большинство организаций рады сообщить, что они перемены приветствуют и преуспели по этой части.

Однако – вот ведь злая ирония – при том, что организации позиционируют себя поборниками перемен, сами они, пусть и непреднамеренно, частенько мешают своим сотрудникам меняться. Причин тому две.

Во-первых, не задумываясь, люди часто навешивают друг на друга ярлыки или отводят кому-то роль, основываясь на том, как человек вел себя прежде. Например:

• «Хорошо бы включить Марси в эту целевую рабочую группу: она всегда охотно берется за волонтерскую работу».

• «Лучше бы поручить это дело не Сандре, а кому-то другому. Здесь требуется дипломатия и такт, а она всегда рубит с плеча».

• «Шанталь умеет слушать – ей подойдет эта роль».

Конечно, нет ничего плохого в том, чтобы, давая задания, учитывать навыки и предрасположенность людей. Но это может привести к пробуксовке. Человека ограждают от проблем, решение которых могло бы поспособствовать его развитию, и лишают возможности сформировать новые поведенческие привычки. А попытайся кто-нибудь из сотрудников сломать устоявшиеся шаблоны, это может вызвать негативную реакцию.

Представьте себя на месте Марси: вы осознали, что ваша готовность добровольно брать на себя дополнительные задания коренится в желании угодить окружающим или успокоить их, даже в ущерб вашим собственным интересам. Вы решили попытаться стратегически оценивать, за что стоит браться, а за что – вовсе нет. Поэтому теперь, когда кто-то из вашей команды ищет добровольцев для проекта, который не соответствует вашим стратегическим целям, вы не спешите бросаться на амбразуру.

Вы, скорее всего, почувствуете удовлетворение от того, что смогли проявить силу воли. Но радость может оказаться недолгой: одна из сослуживиц выразит удивление тем, что вы не горите желанием помочь. «Ты всегда была так отзывчива», – возможно, скажет она. Или: «Что случилось? Ты же обычно в первых рядах».

Подразумевается, что вы сделали что-то, несвойственное вашему характеру, не оправдали чужих ожиданий, поменяв, так сказать, почерк.

Когда это случится, вы можете ощутить давление действовать «в вашем духе». Положительные поведенческие изменения, которые вы пытаетесь провести в жизнь, сталкиваются с ожиданиями, мешающими выбраться из ловушки. Хорошее решение в такой ситуации – объяснить человеку, который подталкивает вас в нежелательном направлении, что вы работаете над новым поведением. (Конкретные советы, как это сделать, приводятся в части III.) Проблема в том, что люди в компаниях часто назначают друг другу роли, основываясь на прежнем поведении, что затрудняет формирование новых поведенческих привычек.

Второе обстоятельство, мешающее сотрудникам менять что-то в себе, – сильное предубеждение, касающееся действия и бездействия.

Почти каждая компания призвана продемонстрировать приверженность действию, «деловому подходу». «Мы продвигаем новые рынки там-то». «Мы расширяем наши предложения с целью включить в них то-то». «Мы вводим новую систему отчетности». Редко упоминают о том, что не было предпринято, о действиях, которых не последовало. Даже в случаях, когда преднамеренное бездействие экономит для организации кучу денег, это редко обсуждают по той простой причине, что бездействие не рассматривается как добродетель.

И поэтому на выездной встрече команды вам могут сказать, что вашим главным приоритетом должно быть внимание к потребностям новых клиентов. Но едва ли вам посоветуют перестать проверять свой телефон каждые несколько минут, чтобы лучше воспринимать то, о чем говорит клиент. Акцент всегда делается на том, что вам следует делать, а не на том, что нужно перестать делать.

Точно так же генеральный директор вашей компании может регулярно «выступать перед войсками», воздавая хвалу хорошим командным игрокам. Но часто ли вы слышали, чтобы начальство призывало эффективных работников уделять меньше внимания собственным достижениям ради того, чтобы лучше поддерживать команду?

Из-за этой предрасположенности к действиям организации признают и вознаграждают людей в первую очередь за то, что те делают – приводя нового клиента, заключая сделку, увеличивая прибыль. Сотрудников редко поздравляют и еще реже вознаграждают за то, что они уклонились от сделки, с которой что-то могло пойти не так, даже если в результате их бездействия удалось избежать катастрофы. Вместо этого тех, кто предупреждает о возможных негативных последствиях каких-то действий, часто воспринимают как скептиков, не вписывающихся в деловую культуру организации.

Может показаться парадоксальным, что из-за этой предвзятости к действию и бездействию людям становится сложнее менять поведение, ведь изменение обычно ассоциируется с действием. Если вы хотите улучшить свою физическую форму, вы отправляетесь в спортзал. Если хотите занять более высокую должность в организации, вы уделяете работе больше времени. Но главное прозрение, которое приходит к вам с карьерным ростом, состоит в том, что поведенческие изменения часто связаны не с действием, а с бездействием. Великий Питер Друкер точно подметил: «Мы проводим много времени, рассказывая руководителям, что делать. И уделяем недостаточно времени обучению их тому, что следует прекратить делать».