Вариант второй, «закрытый», – так вести дискуссию, чтобы группа сама пришла к нужной концепции (фактически заново «изобрела» этот подход). С этой целью фасилитатор может задать цепочку вопросов:

– Каков будет эффект, если заменить систему мотивации, не меняя людей и других систем?

– …

– А есть ли у нас лидерский ресурс, чтобы заменить и людей, и системы по всей организации?

– …

– Каким может быть альтернативный подход?

– …

– Да, Иван предложил интересный подход: двигаться через создание образцов – «пилотов». Давайте назовем такие образцы островами.

– …

– Выше ли шанс получить успех на одном острове?

– …

– А как мы будем в дальнейшем использовать острова для распространения изменений?

– …

Опытный фасилитатор способен задавать точные вопросы и выбирать из всего спектра ответов те, что ведут к тому «правильному» ответу, который он знает заранее. Именно эти ответы, лежащие на нужном фасилитатору пути, он подхватывает, повторяет, акцентирует, тем самым по факту управляя содержательным движением группы.

Какой вариант лучше? С точки зрения этики, безусловно, первый: в нем нет манипулятивности. Во втором случае фасилитатор очевидно злоупотребляет своей властью, причем делает это тайно. А вот с точки зрения эффективности много преимуществ у второго варианта: «открыв» концепцию самостоятельно, участники больше поверят в нее, прочувствуют ее небанальность и будут упорнее в ее воплощении.

Второй вариант требует от фасилитатора очень высокого уровня фасилитационного мастерства, первый – мощной убедительности и экспертности. В молодости я не обладал ни тем, ни другим, со временем постепенно освоил манипулятивный вариант, а затем, почувствовав его неэтичность, отказался от него и сейчас открыто выхожу из роли фасилитатора в роль эксперта, вслух проговаривая смену ролей, рассказываю группе концепцию, которую считаю полезной, и предлагаю вместе принять решение о том, будем ли мы ее использовать.

Кейс про ЖКХ-компанию и метафору амебы не является успешным: осознание проблемы не позволило ее решить. Хочу рассказать еще одну историю о том, как я использовал упражнение «Портрет компании», где успех не вызывает сомнений.

Две эти истории не должны создать впечатление, что упражнение «Портрет компании» – единственный путь установить контакт с коллективным бессознательным. Годятся любые упражнения, которые задействуют правое полушарие и работают с метафорами[12]. Можно использовать упражнение «Сочиняем сказку» или групповую скульптуру, можно для этих же целей применить техники социодрамы, LEGO Serious Play и другие активности, обращающиеся к метафорам.

Итак, контакт с подкоркой установлен, глубинная инсайтная метафора найдена. Это все? Нет, это только начало: глубинный фасилитатор пока лишь бережно потрогал коллективное бессознательное мягкими руками. Иногда даже этого достаточно, чтобы вскрыть внутреннее противоречие и высвободить энергию, нужную для развития, но чаще всего метафора позволяет лишь бросить первый взгляд внутрь: глубинный конфликт на миг предстает перед изумленной публикой и пытается сразу же закрыться. И вот теперь глубинный фасилитатор должен (если, конечно, хочет) взять в руки скальпель и бесстрашно двинуться вглубь. Ему предстоит сделать то, что категорически запрещено и процедурному, и структурному фасилитатору: он должен рассечь живую командную плоть, разделить группу и создать конфронтацию.

Помните фразу «Прежде, чем объединиться, и для того, чтобы объединиться, мы должны сначала решительно и определенно размежеваться»? Вспоминаете картавый голос? Да, это Владимир Ильич Ленин.

Чтобы перевести группу на новую ступень развития, недостаточно всем вместе дружно обсудить коренное противоречие – нужно, чтобы противоборствующие стороны проявились, встали по разные стороны баррикад и сразились; чтобы старое было повержено, а новое – видоизменено, а бывшие противники пожали друг другу руки, обнялись и вместе пошли вперед. Как видите, предстоит большая работа – и начинается она с размежевания.

Вопрос, по которому стоит провести размежевание, должен быть очень конкретным и в то же время центральным, определяющим главное напряжение между старым и новым – между актуальной и нарождающейся культурами компании.

Почему вопрос должен быть конкретным? Потому что по обобщенным абстрактным вопросам легко достичь консенсуса. Конфликт возникает лишь тогда, когда абстрактное согласие проецируется на очень конкретное решение. Вот по такому конкретному решению и нужно «расколоть» группу.

Предположим, обсуждается стандартизация и частичная централизация процессов в компании, состоящей из производственных предприятий, каждое из которых превратилось в феодальное княжество. Провозглашаем идею стандартизации и частичной централизации – в принципе все согласны. И здесь нужен очень конкретный вопрос, в котором, как в капле воды, отразятся все проблемы этого решения. Таким может быть, например, вопрос о централизации ремонтов. Ремонты – кровеносная система предприятий. Как так – взять и забрать с мест управление ремонтами?!

Благодаря процедурной и структурной фасилитации группа может прийти к выводу о необходимости централизовать ряд ремонтных функций и способна даже договориться о пилотном проекте. Споры могут не вспыхнуть вовсе либо вспыхнуть и быть погашенными фасилитационным огнетушителем. Глубинный же фасилитатор в такой ситуации должен выступить провокатором (кстати, именно так меня называют в некоторых компаниях) и осознанно вызвать в группе раскол по этому вопросу. Для этого есть множество методов, но ключевые принципы в них одинаковы: