Вы понимаете, почему я говорю «рискнуть»? Потому что не факт, что, пробудив «коллективного зверя», вы сможете усыпить его обратно. Работа на процедурном и структурном уровнях по большому счету предсказуема: опытный фасилитатор почти всегда может удержать управление в своих руках и привести группу к необходимому результату. А вот идти к глубинным конфликтам – дело рискованное, и не каждому фасилитатору (и далеко не всегда) стоит браться за эту задачу.

Но именно там, в коллективной подкорке, спрятаны нетривиальные идеи и энергия. Самый мощный ресурс развития находится в зоне глубинного конфликта между традициями и нарождающимся новым. И чтобы задействовать его, вы должны быть готовы этот конфликт вскрыть.

Чтобы разобраться в вопросе, давайте сделаем небольшое отступление и вспомним, как живут и развиваются организации. Лучше всего законы развития организации представлены в модели «спиральная динамика», о которой я хочу когда-нибудь написать отдельную книгу[9]. Не углубляясь в описание конкретных культур, обратимся к фундаментальной закономерности, зафиксированной в этой модели.

Каждая организация по-своему успешна (раз она продолжает жить), и этот успех зиждется на определенных убеждениях и формах поведения. По мере изменения внешней среды и/или внутреннего развития возникает необходимость в новых установках и формах поведения, в то время как старые становятся тормозом.

Проиллюстрирую этот философский тезис несколькими примерами.

• Очень распространенная и, в общем-то, банальная история: организация выросла как предпринимательская, владелец, обладая ярким предпринимательским характером, все решения принимает сам в ручном режиме. Компания стала большой, и ее дальнейшее развитие возможно только через внедрение регулярного менеджмента, а первое лицо и его ближайшие соратники ведут себя в соответствии с прежней формулой успеха.

• А вот менее тривиальный, но исключительно типичный для России пример: бизнес держится на связях с государством («дядя депутат»). Связь становится ненадежной, команда чувствует, что пора учиться играть на рыночном поле, но ключевые люди не верят, что рынок действительно существует.

• Еще один пример (как-то мне пришлось фасилитировать соответствующую дискуссию): собственник, он же первое лицо компании, верит в «тяжелые» ресурсные бизнесы (нефть, металл, лес, недвижимость), а новое поколение управленцев видит, что ресурсные бизнесы дают все меньше прибыли, а выгодными становятся «легкие» и «быстрые» бизнесы (услуги, информационные и цифровые технологии и др.). Собственник помнит, как он заработал свои деньги, и продолжает покупать «заводы и пароходы», которые все чаще оказываются убыточными, а новая команда, включая сына собственника, верит в иные способы заработка.

Подобное противоречие кроется в теле каждой живой компании. По сути, речь идет о назревшем или назревающем кризисе, который либо погубит компанию, либо переведет ее на новую ступень развития. При этом обычно такое противоречие обсуждается менеджерами лишь косвенно и не выносится как явная дилемма для дискуссии. В этом противоречии, в этом кризисе спрятан самый важный, витальный для организации вопрос – в нем содержатся и главные риски, и основные источники развития.

Глубинный фасилитатор – это человек, который способен вскрыть такой конфликт, вытащить его на поверхность и предоставить площадку для честного обсуждения. Глубинный фасилитатор организует публичный турнир, разрешая новому и старому открыто сразиться на фасилитационной сцене.

Как же подобраться к такому витальному противоречию организации? Прежде всего глубинный фасилитатор должен вступить в контакт с коллективным бессознательным, и наиболее действенный способ сделать это – работа с образами и метафорами.

Я очень люблю начинать глубинную сессию со следующего упражнения: делю участников на несколько групп и прошу каждую группу совместно нарисовать на флипчарте компанию. Иногда, чтобы рисунок лучше «бился» с темой сессии, конкретизирую: могу дать задание нарисовать, например, «компанию и окружающий мир» (если предстоит много обсуждать взаимодействие с контрагентами) или, скажем, «компанию пять лет назад и сегодня»…

Менеджеры обсуждают, рисуют, после чего я прошу без комментариев передать рисунок другой группе. Каждая группа получает задание: «Посмотрите на рисунок, который вам передала другая группа, и опишите, какой у ваших коллег как у коллективного художника получился образ компании». Здесь появляется шанс получить очень интересные ответы: разогретые собственным правополушарным креативом участники начинают «проецировать» на рисунок коллег свои глубинные фантазии. Вот как это может выглядеть.