Здесь указываются самые стратегически значимые НАПРАВЛЕНИЯ развития, которые будут обеспечивать реализацию образа видения развития компании. Например, одна компания изложила свое видение так: «Достижение целевого образа 2016 г. будет идти параллельно по трем направлениям. Эти стратегические направления необходимо развивать, не допуская отставания в достижении целей ни по одному из них.

• Приоритетное НАПРАВЛЕНИЕ 1 «ФИНАНСОВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ»: увеличение объема прибыли к 2016 г. в 2,5 раза, при этом снижение отношения операционных затрат к продажам – на 5 %, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 23 %.

• Приоритетное НАПРАВЛЕНИЕ 2 «ПОВЫСИТЬ ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ ДЛЯ КЛИЕНТА»: повышение потребительской ценности предложения и развитие портфеля продуктов и услуг компании, что даст возможность эффективно продавать по более высоким ценам и увеличить удельную маржу.

• Приоритетное НАПРАВЛЕНИЕ 3 «ОБЕСПЕЧИТЬ СОВЕРШЕНСТВО ОПЕРАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ»: достижение лучших в отрасли бизнес-процессов и показателей операционной деятельности.

• Приоритетное НАПРАВЛЕНИЕ 4 «ОБЕСПЕЧИТЬ ВОСТРЕБОВАННЫЕ ТОВАРЫ И УСЛУГИ»: достижение клиентами мнения «…я всегда могу приобрести у компании «ххх» необходимую мне одежду и обувь» (ассортимент товаров и услуг).

• Приоритетное НАПРАВЛЕНИЕ 5 «РАСШИРЕНИЕ МАСШТАБА»: расширение бизнеса (географическое и продуктовое). Успех в реализации данной темы приведет к увеличению объемов продаж, завоеванию новых престижных / стратегических клиентов. Она будет достигнут за счет маркетинга и эффективной системы продаж, а также за счет повышения известности и формирования правильного имиджа Компании.

• Приоритетное НАПРАВЛЕНИЕ 6 «ВНЕДРЕНИЕ ЛУЧШИХ МИРОВЫХ ПРАКТИК УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ»: Стратегические направления – это дороги на пути к целевому образу. Первая из них – расширяться на новые рынки и в новые сегменты, повышая известность и позитивный образ компании у клиентов. Вторая – повышать ценность нашего предложения клиенту как за счет продукции (расширяя сортамент), так и за счет дополнительного сервиса.

Стратегическое соответствие всех основных процессов компании в цепочке создания стоимости очень важно для реализации стратегии. Руководители часто заблуждаются, считая, что компания может достичь успеха в конкуренции благодаря одной ключевой компетенции, то есть какой-то одной сфере деятельности, в которой компания является успешной. Хорошие стратегии никогда не строятся на основе одного вида деятельности. Необходима общая согласованность в процессах компании и ее действиях, которые усиливают уникальность стратегии. Соответствие всех процессов стратегии определяет, откуда берутся преимущества, которые обеспечат конкурентоспособность. К каждому действию, например, обработке заказов клиентов, следует относиться с позиции его согласованности с общей стратегией. В большинстве компаний не обращают внимания на это, поскольку не считают, что какие-то отдельные процессы имеют отношение к стратегии компании и влияют на ее успешную реализацию. Будет ошибкой выбор одинаковых ключевых компетенций сразу несколькими компаниями одной отрасли.

Следующий шаг разработки стратегии – это постановка стратегических целей. Лучше всего это сделать на стратегической сессии, устраивая команде мозговые штурмы, в процессе которых команда должна определить амбициозные цели, а не цели, направленные на скромный рост и незначительные улучшения.

Цели компании обычно устанавливают в четырех – шести перспективах. Все начинается с финансовых целей, которых компания хочет добиться. Как разработать цели в перспективе «финансы»? Для постановки целей в финансах необходимо понимать, что существует всего два стратегических направления в перспективе «финансы»: рост дохода (расширение масштаба деятельности) и рост производительности и эффективности.

Нам следует начать постановку целей с ожиданий акционеров / владельцев от бизнеса и понимания существующих разрывов между желаемым состоянием и текущим. О том, как мы это будем делать, рассмотрим далее.

Первое, что необходимо нам сделать, это выявить разрывы в фактических показателях прибыли и плановых стратегических показателях. Разрывы необходимо выявить по опережающим показателям бизнеса, которые ведут к достижению самых главных целей компании и являются рычагами управления этими результатами. Как выявить эти разрывы по двум основным стратегическим направлениям в перспективе «финансы»? Прежде всего, следует:

1. Сформулировать главные финансовые цели и показатели на базе видения и миссии;

2. Определить задачи и выявить разрывы в желаемых и фактических результатах;

3. Распределить разрывы между целями роста и производительности. Например, сократить годовые затраты в расчете на одного клиента с $100 до $75:

• повысить доходы от одного клиента с $200 до $300;

• увеличить число особо ценных клиентов с 20 000 до 50 000 клиентов;

• как это делается, лучше всего рассмотреть визуально с помощью стратегической карты. Как ее построить, мы покажем в следующем пункте.

Формирование СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ для описания стратегии

Как использовать стратегическую карту для разработки стратегии? Давайте рассмотрим такой пример: «в соответствии со стратегическими целями, нам необходимо за пять лет увеличить прибыль для акционеров в четыре раза с $25 млн до $100 млн». Данную задачу в перспективе «финансы» мы будем решать с помощью двух стратегий: роста и производительности. Как их использовать на практике? Давайте рассмотрим таблицу, в которой представлена текущая ситуация, стратегическая цель 2018 г. и разрывы в достижении этих стратегических целей: