В конце 90-х, когда интернет-пузырь лопнул, Amazon несла ошеломительные потери. В одном только 2000 году убыток компании составил 720 миллионов долларов[841]. Безос превратился из «человека года» по версии Time, которым он стал в 1999 году, во владельца «amazon.con»[842]. Взбешенный этим отношением Безос твердо решил превратить Amazon в колоссальную розничную империю, уничтожив всех конкурентов, стоявших на пути. Его товарищи, помогавшие ему с самого начала, хотели работать в оригинальном онлайновом книжном магазине. У Безоса были другие планы. Сегодня Amazon, компания с многомиллиардными оборотами, известна своим бескомпромиссным (мягко говоря) подходом к сотрудникам, занятым тяжким трудом за ничтожные зарплаты в пещерообразных складах[843]. Низкие удельные затраты на труд и эффект масштаба позволяют Amazon опережать книжные магазины и онлайновых конкурентов. Фирма также известна своей культурой чрезвычайной секретности. Она стала весьма успешным торговым механизмом, где миллионы людей каждый день кликают на кнопки, чтобы купить не только книги, но и бытовые и другие товары. В торговле достижения Безоса остаются непревзойденными; но в поисках чего-то более волшебного ему пришлось взяться за другие начинания.

В 2000 году он создал частную аэрокосмическую компанию Blue Origin, которая должна была сделать космические путешествия более доступными[844]. Когда-то он обещал построить «на орбите космические отели и колонии на два-три миллиона человек» и вроде бы обсуждал с Ричардом Брэнсоном совместные коммерческие проекты в космосе[845]. Летом 2013 года он застиг журналистский мир врасплох, объявив о покупке газеты Washington Post. Газета Вудворда и Бернстайна[846], несколько поколений находившаяся в руках одной семьи, была продана человеку, который покончил с тысячами книжных магазинов. Впрочем, у газеты начались трудности, она пошла под гору. За сущую мелочь — 250 миллионов долларов — Безос возложил на себя задачу обновления одного из величайших в мире символов «старых медиа»[847]. Он начал осторожно инвестировать в газету, прежде всего в ее цифровую версию.

Неприятности были не только у Post. New York Times не стала сопротивляться Карлосу Слиму, который вложил в нее крупную сумму в 2008 году (см. Заключение), но уперлась, когда эксцентричный китайский олигарх постучался в ее дверь в 2013 году. О Чэне Гуанбяо, владельце компаний по переработке отходов, рассказывали, что на его визитке значится «Моральный лидер Китая», «Герой-спаситель от землетрясений» и «Самый известный и обожаемый в Китае образец для подражания». Он обещал, что улучшит газету и «реформирует» ее подход к освещению событий в стране. Его предложение не приняли.

Приз же за лучший дуэт в Кремниевой долине может достаться только двум людям. Ларри Пейдж и Сергей Брин, дети ученых, один из которых эмигрировал из Советского Союза, придумали способ организации интернета во время учебы в Стэнфордском университете. Они наткнулись на старомодное решение очень современной проблемы. Одно дело — искать в интернете (как бы это ни было трудно в то время), и совсем другое — придать ему порядок. Они позаимствовали из академического мира идею цитирования и разработали алгоритмы, которые навсегда изменили мгновенный доступ к информации. Но им нужно было как-то назвать свой план. Первым вариантом стал BackRub («Массаж спины»), но название явно не подходило. Пейджу и Брину, как настоящим компьютерным гениям, понравилось слово «гугол» — единица и сотня нулей, — однако они неправильно написали его, когда покупали доменное имя[848]. Теперь надо было понять, как на их гениальной идее можно заработать деньги. Сначала они с опаской относились к мысли показывать рекламу, но как только их убедили в том, что можно на каждой странице организовать отдельный блок оплаченных ссылок, модель была найдена. Остальное, как говорится, уже история: Google росла быстрее любой другой компании в истории США.

Сегодня Google стоит более 100 миллиардов долларов — больше, чем New York Times, Washington Post, Disney, Dow Jones, Amazon и General Motors вместе взятые. Система работает на более чем миллионе серверов в дата-центрах по всему миру и обрабатывает больше миллиарда поисковых запросов в день. Она пожирает все, что попадается на пути, — YouTube (пользовательские видео), производителя мобильных телефонов Motorola (которого Google потом продала), производителей карт, да и вообще все, что может подсказать им новую идею или представлять для них хотя бы отдаленную угрозу. Сейчас, например, Google одержима робототехникой и потенциалом искусственного интеллекта. Со своей армией технарей и изобретателей со всего мира Google постоянно ищет новые большие идеи — самоуправляющиеся автомобили, очки, отображающие информацию в реальном времени, — которые принесут ей деньги, а главное, сохранят за брендом компании тот революционный и завлекательный ореол, который она имела с самого начала. Кошмар Google — это появление нового игрока, который перехватит у нее инициативу и перетянет молодых пользователей интернета куда-то еще.

Шейхи Мо и Халифа не могут остановиться и не построить что-то еще более значительное и масштабное. Такова же и корпоративная этика Google — быть лучшей во всем. Богатство, влияние и престиж компании таковы, что она привлекает умнейших инженеров и ученых, юристов и лоббистов. Она расхватывает амбициозных политических консультантов, открывая им прямую дорогу в офисы президентов и премьер-министров. Каждый должен вписаться в корпоративные правила, которые требуют высоких результатов и еще более высокой лояльности. (Джек Ма из Alibaba позаимствовал у Google свой подход.)

В компании шикарные рестораны, специально отведенные места для отдыха и тусовки, спортивные залы, всегда готовые к услугам массажисты — все это побуждает молодых сотрудников как можно больше времени проводить в теплых объятиях компании. Google необычайно щедро финансирует онлайн-стартапы, организации и мероприятия, которые продвигают открытый интернет. Компания твердо выступает за свободу самовыражения, которая важна и дляее бизнес-модели. Но по части защиты частной жизни ее послужной список не столь убедителен.