• Быть на виду у вашего подразделения. Визуальное отчетное табло должно быть хорошо видно сотрудникам подразделения, чтобы сразу можно было определить лидирующую команду. Если информация хранится в компьютере или в распечатанном виде висит на двери кабинета, считайте, что для команды ее не существует. Без находящегося в пределах видимости табло стратегически важные цели и опережающие показатели быстро утонут в потоке ежедневных текущих дел.

• Визуальная информация и ее всеобщее обозрение повышают ответственность каждого. Для каждого сотрудника результаты работы превращаются в личную ответственность, особенно когда отчетное табло расположено там, где его всем хорошо видно. Не единожды мы наблюдали, когда производственная бригада отказывалась от обеденного перерыва и выходила в выходной день, чтобы выполнить свой план и улучшить свои цифры на визуальном отчетном табло. А бригада, приходящая в ночную смену, первым делом смотрела показатели дневной смены.

• Табло должно содержать как опережающие, так и запаздывающие показатели, чтобы понимать и видеть динамику движения к цели. Члены команды должны видеть, что они делают (опережающие показатели) и что получают в результате (запаздывающий показатель). Как только команда видит, что запаздывающий показатель меняется в результате ее работы с опережающим показателем, это сильно влияет на вовлеченность команды и на мотивацию, потому что они знают, что могут непосредственно влиять на результат. Команда с первого взгляда на табло должна определить, где находится, и опережает она план или отстает от него. Как команда выглядит относительно коллег (других подразделений) – внутренний бенчмаркинг.

Взгляните на свои отчеты, содержащие еженедельные показатели. Можете ли вы моментально определить, опережаете ли вы план или отстаете от него? Это называется правилом «пяти секунд». Если в течении пяти секунд вы не смогли определить, выигрываете или проигрываете, значит, тест вы не прошли. Ниже представлены два отчета (рисунок 10).

Различия на табло (вариант 2) служат дополнением, указывающим на то, где команда должна находиться, иллюстрируется «тигром». Из этого графика мы сразу видим, что команда отстает.

Естественное желание руководителя – создать отчетное табло для себя, а не для команды. Поэтому руководитель старается запихнуть в отчет как можно больше данных, анализов и планов. Редко встретишь отчетное табло, соответствующее всем вышеперечисленным требованиям. Ситуация с отстающими командами кардинально меняется, когда вы «зажигаете свет», создав отчетное табло. Информация в виде отчетных табло, подобная свету, – это самый лучший фактор роста эффективности. Когда команда располагает информацией, свидетельствующей о проигрыше, они придумывают способ выиграть.

Обновление табло

Дизайн отчетного табло должен позволять легко обновлять его, по крайней мере раз в неделю. Если обновление будет вызывать сложности, возникнет желание задвинуть табло в дальний ящик сразу, как только возникнут неотложные дела и ваша СВЦ исчезнет в суете и неразберихе. Руководитель должен максимально четко прояснить следующие вопросы:

• Кто отвечает за формирование отчетного табло?

• Когда его размещают?

• Как часто его обновляют?

На отчетном табло должна быть проведена линия цели. Без нее команда не в состоянии сказать – опережает она плановые показатели или отстает в их выполнении. В отчетном табло должны быть опережающие показатели. Каждый член команды заносит самостоятельно свои индивидуальные показатели.

⇒ Разработайте график отчетности.

⇒ Обеспечьте еженедельный контроль – проводите еженедельные совещания по СВЦ:

• Всегда в один и тот же день и час по графику совещание по СВЦ длительностью 20–30 мин.

• Оно должно иметь продуманную повестку дня, и на нем обсуждаются только вопросы по СВЦ.

• Отчитывается каждый, что сделал по принятым на себя обязательствам на эту неделю.

• Каждый принимает на себя обязательства на следующую неделю.

• Фокус собрания – нести друг перед другом и перед командой ответственность за действия, меняющие опережающие показатели.

• Каждый сотрудник должен ограничиться четырьмя минутами для доклада о выполнении своих обязательств.

Задачи проведения совещания по СВЦ:

• Отчет: сообщить о выполнении взятых на себя обязательствах. Необходимость отчитываться перед коллегами – самый мощный фактор, влияющий на результаты работы. Самый убедительный способ серьезности ваших намерений – требовать от руководителей ответственности за результаты. Когда остальные руководители понимают, что вы устраиваете проверки каждую неделю, поскольку для вас это очень важно, они видят в этом необходимость. Назначайте руководителями проектов ответственных, очень опытных руководителей, обладающих авторитетом и практическим опытом – это одно из самых важных решений. Набирайте увлеченных руководителей.

• Анализ табло: учиться на ошибках и успехах.

• План: принять новые обязательства и расчистить путь для достижения СВЦ:

• принимается обязательство за одно или два действия, которые окажут непосредственное влияние на СВЦ;

• что каждый член команды может сделать, чтобы улучшить опережающий показатель на этой неделе;

• что я как руководитель могу сделать, чтобы расчистить вам путь.

Задача руководителя:

• Сделать ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТЬ корпоративной культурой.

• Сделать ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТЬ стандартом (нормой) поведения для всех сотрудников компании.

• Сделать ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТЬ основой системы бонусирования.

Для этого необходимо:

• Организовать еженедельные собрания по СВЦ – это самое важное!

• Посещать все собрания по СВЦ.

• Добиваться того, чтобы сотрудники понимали ПРИОРИТЕТЫ бизнеса.

• Использовать индикатор руководителя: посещаемость и регулярность собраний по СВЦ в каждой команде.

• Оценивать «Продвижение туда-то и к такому-то сроку».

• Находить любую возможность отпраздновать даже небольшие победы; обеспечить лучшим исполнителям продвижение в карьере и самые большие бонусы.

• Отыскивать отклонения и устранять их.

• Прививать результативность, лично участвуя в решении существенных и даже малых вопросов выполнения планов.

• Отслеживать работу (исполнение) каждого своего менеджера в отдельности и команды в целом. Только так можно по-настоящему узнать возможности каждого сотрудника и команды и найти индивидуальный подход.