Деятельность McDonald’s организована в соответствии с жесткими требованиями. От ненадлежащего исполнения обязанностей компания защищается ограничениями личной инициативы, поскольку руководители McDonald’s не заинтересованы в творческом подходе и исключительном качестве работы. То есть от сотрудников здесь требуется качественная работа, но в очень узких рамках. В Starbucks же считаются допустимыми и даже желательными самые разные подходы к исполнению служебных задач: в поисках исключительного уровня исполнения компания идет на риск возникновения проблем. Некоторые клиенты, к примеру, могут проявить недовольство, если оперный певец уж слишком разойдется, однако в Starbucks ему не скажут «Больше никакого пения!», как сделали бы в McDonald’s. В Starbucks дадут певцу шанс порадовать других посетителей.

А теперь возникает вопрос: как понять, какие решения в области оптимизации труда хороши для McDonald's, а какие – для Starbucks? McDonald’s активно развивает систему автоматизации приема и приготовления заказов, сокращая число вариантов, добиваясь аналогичных результатов при ограниченном выборе. Starbucks также автоматизирует прием заказов, однако в данном случае необходимо предусмотреть широкий спектр предпочтений клиентов с учетом человеческого фактора. Когда в этой компании представили систему, позволяющую сделать заказ заблаговременно перед приходом в кафе, то у некоторых посетителей это вызвало недовольство: их любимые бариста были так заняты выполнением этих онлайн-заказов, что поболтать с ними оказалось невозможно. Автоматизация применительно к Starbucks должна поддерживать оптимальный уровень эффективности и индивидуального общения с гостями. В идеале там следует использовать алгоритмы, позволяющие бариста при общении с тем или иным клиентом быстро вспомнить его персональные данные – любимую музыку, имена детей и прочие детали, которые дадут возможность мгновенно продемонстрировать знакомство с предпочтениями постоянного посетителя.

Здесь, а также далее, в главе 4, мы, демонстрируя, каким образом комбинируются шаги внутри нашей модели, рассмотрим в качестве примера деятельность летчиков и бортпроводников.

Пилоты для авиакомпаний – важнейшая категория специалистов, их основной обязанностью является управление самолетом. Попробуем проанализировать ПУРР применительно к этой задаче. На рис. 2.3 деятельность летчиков охватывает те части графика, которые описывают отрицательную и стабильную ценность. Управление самолетом в соответствии с общепринятыми стандартами обеспечивает необходимую для организации ценность в полном объеме. Более высокий уровень профессионализма не даст компании дополнительной выгоды, однако если хотя бы один пилот не будет соответствовать минимальному уровню профессиональных стандартов, это повлечет за собой самые негативные последствия. Именно поэтому авиакомпании на протяжении длительного времени вкладываются в профессиональное развитие летного состава. К примеру, чтобы пересесть из кресла второго пилота Embraer 175, совершающего перелеты на короткие расстояния, в кресло командира Boeing 747, пересекающего Тихий океан, требуется 20 лет. Авиакомпании не жалеют средств на оборудование кабины экипажа, на профессиональную подготовку и дополнительное обучение, включая необходимый минимум часов работы на тренажерах. Все это делается для того, чтобы быть уверенными: квалификация пилотов никогда не окажется за нижней границей профессиональных стандартов.

Теперь рассмотрим график ПУРР для бортпроводников (он также изображен на рисунке). Авиаперевозчики зарабатывают деньги, разделяя пассажиров по классу обслуживания, и бортпроводники для пассажиров, особенно для тех, кто путешествует бизнес-классом, – лицо компании. Если стюардессы повышают качество обслуживания пассажиров, это дает компании неоспоримые преимущества. Труд бортпроводников описывается всеми частями графика. Среднестатистическое качество его работы приходится на отрезок графика, описывающий плавно растущую ценность. Чрезвычайно высокий уровень обслуживания, например оказание нестандартных услуг, вызывающих у пассажиров массу положительных эмоций, соответствует быстро растущей ценности. Однако труд бортпроводников может попадать и в первую часть графика, описывающую отрицательную ценность, поскольку они должны избегать ошибок.

Если сравнить ПУРР для представителей двух упомянутых профессий, то мы увидим, что изменение ценности работы в зависимости от ее качества в левой части графика происходит практически аналогично. Однако в отличие от пилотов у бортпроводников повышение качества обслуживания сверх минимального стандарта добавляет ценность их деятельности.

Разбив работу на простые элементы и соотнеся ее с четырьмя видами ценности, вы сможете разобраться в том, как оптимизировать автоматизацию той или иной деятельности, обеспечив максимум выгод от улучшения качества выполнения каждого из заданий. Но это только начало.

В следующей главе мы вкратце рассмотрим несколько видов автоматизации. Применяя каждый из них к одному из четырех отрезков графика ПУРР, вы откроете для себя новые возможности автоматизации. Данная модель позволяет найти более квалифицированные и подробные ответы на ряд вопросов, например о том, как можно использовать быстрое развитие искусственного интеллекта или как совместить снижение затрат на рабочую силу с повышением качества работы сотрудников.

Перспективы автоматизации воистину безграничны. Например, вы можете раздать бортпроводникам очки, оснащенные искусственным интеллектом, которые будут отображать имена пассажиров, их предпочтения и историю их взаимоотношений с авиакомпанией. Представьте себе стюардесс в очках типа Google Glass с доступом к персональным данным клиентов и списку их предпочтений. Чарльзу, занимающему место 3С, нельзя предлагать блюда, содержащие орехи: у него на них аллергия. Кофе он пьет только черный, и еще ему требуется каталог товаров дьюти-фри, предлагаемых на борту. Саре, которая сидит на кресле 2А, надо поскорее принести еду, чтобы она смогла быстро заснуть. Эта опция позволит проводникам оказывать услуги исключительного качества, что продвинет их к четвертому отрезку графика, обеспечив взрывной рост ПУРР. А для левой части графика пригодятся автоматические сенсоры, вычисляющие непристегнутые ремни безопасности и сумки, блокирующие проход. Такие датчики надежно обеспечат соответствие минимальным законодательным требованиям безопасности, снизят число ошибок и освободят время стюардов для обеспечения исключительно качественных услуг, соответствующих правой части графика.

Для летчиков социальная робототехника способна снизить шансы на ошибки (сектор, соответствующий отрицательной ценности). Самолет может превратиться в робота, которого человек контролирует на расстоянии. Люди больше не будут сидеть в кабине: они переместятся в удаленные диспетчерские центры управления воздушным движением, откуда станут контролировать сразу несколько рейсов, вмешиваясь в управление в случаях, которые окажутся слишком сложными для робота-пилота. Это позволит более эффективно использовать знания и навыки небольшого числа опытных специалистов. В результате удастся снизить как затраты на рабочую силу (поскольку потребуется меньшее число пилотов), так и риск возникновения аварий.