В результате возникает застой в объемах выработки. Никакие дополнительные улучшения в производственной сфере не приводят к росту выработки, но зато приводят к увеличению излишков рабочей силы. И тогда уже дело времени, когда на рынке начнется очередной спад и обретет силу тенденция корпораций сокращать затраты. Где искать возможности уменьшения издержек? Там, где имеет место избыток рабочей силы, то есть в тех сферах, где достигнуты наибольшие улучшения. Начните наказывать людей за достигаемые ими улучшения, и процессу непрерывного совершенствования сразу придет конец. Падает моральный дух, ухудшается дисциплина, а за ними и экономические показатели. Но клиенты к тому времени уже «избалованы» вашей отличной работой и оказываются не готовы терпеть ваши проколы. Сбыт сокращается в некоторых случаях настолько, что предприятие становится финансово нежизнеспособным.

Первым делом мы ограничили круг наших контактов только теми предприятиями, на которых удвоение темпов производства еще не привело к переходу ограничения в сферу рынка. Затем началась настоящая работа.

Было ясно, что все, делавшееся до сих пор, делалось в тех условиях, когда ограничения имели физическую природу. Мне необходимо было разработать общие мыслительные процессы, которые:

Эта работа была в центре нашего внимания в течение пяти лет. Снова нам пришлось оставить знакомые и плодоносные места и отправиться бороздить неизведанные воды. Снова я потерял многих своих лучших людей (хотя самые лучшие все-таки выдержали и остались). Но это уже тема для отдельной книги.

Теперь нам нужно было разработать как можно более общие процедуры использования этих мыслительных процессов в отношении двух распространенных ограничений — маркетинга и межличностных отношений. Результаты этой работы представлены в моей книге «Это не везение».

Теперь, когда удалось отвести опасность наказания людей за то, что они поступают правильно, пришло время завершить работу в производственной сфере — создать еще лучшие, еще более эффективные инструменты, которые позволили бы людям преодолевать преграды, встающие на пути к внедрению наших идей. Эта задача стала особенно важной, поскольку эффективность наших решений в области маркетинга породила ситуацию, когда резких улучшений в производственной сфере нужно было достигать уже не за шесть месяцев и не за три, а за один.

Я еще раз проанализировал основные препятствия:

Мы знали, что книга — путь недостаточно эффективный. Слишком многие люди не любят читать. Но они любят (или, по крайней мере, не против) посмотреть хороший фильм. Чтобы создать на основе «Цели» фильм, мы объединили усилия с «American Media Incorporated», одной из известнейших компаний в области учебного видео. Это была захватывающая работа. Мы потратили немало времени на полировку сценария, чтобы он вполне соответствовал книге. Ошибка!

Как уже говорилось выше, когда я писал «Цель», я еще ничего не знал о пяти этапах. В результате в книге получилось так, что действия, предпринятые с целью выявления, эксплуатации, подчинения и устранения, перемешались, и их стало очень трудно перевести на язык работоспособных процедур. Почему было не исправить эту ситуацию в фильме? Но фильм был практически закончен. Мы пошли на это. Переписали сценарий, провели тонкую разграничительную линию между сохранением духа оригинальной книги и четким вырисовыванием этапов, которым следовали Алекс Рого и его команда.

Результат? Благодаря стараниям AMI фильм получился очень трогательным и полезным с образовательной точки зрения. На мой взгляд, фильм «Цель: практическая версия» лучше книги. Теперь, по крайней мере, есть возможность донести основные идеи «Цели» до каждого человека менее чем за час. Препятствие № 1 преодолено… Но, может, я и здесь слишком субъективен? Время покажет.

А как насчет следующего препятствия?

Эту преграду преодолеть было сравнительно легко. У меня была отличная отправная точка — наш двухдневный производственный семинар, основанный на компьютерной игре и опробованный на десятках тысяч людей. Я не пожалел времени на то, чтобы превратить этот семинар в «комплект для самообразования». Когда проходишь все этапы этой игры, концепции «барабан-буфер-веревка» и «управление буферами» постигаются на интуитивном уровне. Кроме того, я полагаю, что человек, освоивший эти понятия, способен обучить им других — тех, кому не хватает усидчивости овладеть ими самостоятельно. Это превосходный трамплин, позволяющий работникам предприятий разработать детальные логистические процедуры для своих конкретных условий.

С годами это препятствие понемногу разрушилось само собой. Концепции «тотального управления качеством» и «точно вовремя» многое сделали, чтобы изменить мировоззрение руководителей предприятий. Помог также и наш фильм. Но главная помощь пришла с совершенно неожиданной стороны. Институт бухгалтеров спонсировал масштабное исследование применения ТО. В 1995 году был опубликован 200-страничный отчет. Вот цитата из сделанных ими выводов:

«Бухучет, применяемый в системе ТО, должен быть более или менее знаком бухгалтерам. Хотя термины, применяемые в ТО, отличаются от общепринятых, учет себестоимости по факту, использование критических ресурсов и учет ответственности являются важными темами учебников бухучета уже несколько десятилетий. С теоретической точки зрения для бухгалтерского учета в ТО нового мало. Разница в том, что некоторые вопросы, в частности использование критических ресурсов, приобретают большее значение, чем было принято считать раньше, и в ТО особо акцентируются. Компании, внедрившие у себя ТО, отличаются от большинства других тем, что практически применяют гораздо больше рекомендаций, данных в учебниках. Исследования, проведенные в последние десятилетия, показывают, что большинство компаний не следуют той практике, которая рекомендуется в учебниках бухучета.

В качестве основы для принятия решений, как правило, используется учет издержек потребления; корпоративные расходы рассредоточиваются по финансовым документам филиалов; расчет прибылей игнорирует ограничения и т. д. Радует, однако, тот факт, что все большее число компаний применяют на практике то, за что мы ратуем.

Каково будущее ТО? Самые очевидные применения касаются цехов единичного производства, и менеджеры таких цехов будут продолжать подражать действиям, предпринятым Алексом Рого в „Цели“. Их усилия будут вознаграждаться почти мгновенным улучшением операций и ростом прибылей практически без увеличения затрат. Однако в конечном счете все эти усилия могут оказаться напрасными, если высшее руководство не проявит готовности внедрить ТО в масштабах всей компании или не согласится оценивать результаты производства согласно критериям, предусмотренным ТО.