Почему при том, что с написанным в «Цели» соглашались все, внедрять идеи книги брались очень немногие? Было ясно, что чего-то очень важного не хватает. Но чего?

Я стал задавать этот вопрос людям, которые хвалили мою книгу, и очень внимательно слушал, как они объясняют невозможность внедрить эти идеи на их предприятиях. И основные преграды, мешавшие практической реализации «Цели», в скором времени стали ясны.

Список их удивительно короток:

Нелегко объяснить основное содержание «Цели» за десять минут. Нелегко сделать это и за час, и за два, и за восемь. Это вообще нелегко объяснить. Альтернативный вариант: дать каждому прочитать книгу самому. Увы, не все люди склонны вообще читать книги, а те, кто читает, книги по бизнесу не любят.

Обычно это препятствие интерпретируют так: «наши „узкие места“ постоянно перемещаются» или «у нас совершенно уникальная ситуация». Нет, это были не жалкие оправдания. Эти люди говорили правду, как бы мне ни горько было ее слышать. Они указывали на то, что я сделал дело не полностью. В своей книге я раскрыл недостатки существующей производственной парадигмы и обнажил суть парадигмы, призванной заменить существующую (и это я сделал неплохо), но я не показал процесс производства в условиях новой парадигмы. Я привел лишь примеры, но не расписал процедуру целиком. А примеров не всегда достаточно, чтобы на их основе экстраполировать весь процесс.

Это последнее препятствие было особенно сильным на тех предприятиях, которые представляли собой не самостоятельные компании, а входили в состав более крупных корпораций, и свидетельствовало о том, что я плохо проработал вопрос разъяснения необходимых перемен.

Так почему эти препятствия мешали не всем? У всех компаний, которым удалось достичь успеха после выполнения рекомендаций одной лишь книги, была общая черта: ими руководили харизматичные и склонные к аналитическому мышлению директора. Этим директорам удавалось убедить окружающих благодаря своей харизме, а затем их исполненные энтузиазма подчиненные, используя свой опыт и интуицию, разрабатывали необходимые процедуры.

Я начал с энтузиазмом искать средства преодоления вышеназванных препятствий. Менее чем через три месяца мы разобрались с основами — была четко артикулирована необходимость изменения финансовых показателей и выработаны правила логистических процедур — «барабан-буфер-веревка» и «управление буферами». Это было легко. Далеко не так просто было обучить всему этому моих сотрудников. Они всеми силами противились переменам. Воскресенье, которое я посвятил тому, чтобы обучить их новой однодневной презентации, они назвали «кровавым воскресеньем».

Но борьба была неравной. На моей стороне была логика, а их было меньше двухсот человек. В скором времени благоприятная реакция со стороны рынка вызвала новую эпидемию амнезии. Вдруг все разом полюбили новую презентацию. Боб Фокс помог мне на базе этой презентации написать новую книгу, названную «Гонка». Ларри Гэд сделал все возможное, чтобы поскорее издать ее. Таким образом, удалось разрешить второе и третье препятствия. После этого я все свое внимание обратил на первую проблему.

И здесь я снова воспользовался компьютером. Нет, я не модифицировал программный пакет, а использовал компьютер в том, в чем он столь высокоэффективен, — в играх.

Я начал разрабатывать увлекательные обучающие игры, которые помогли бы людям изобретать необходимые процедуры. Если и есть что-то сильнее по воздействию, чем роман, то это компьютерная игра. Но было уже слишком поздно. Время ушло.

Акционеры были более чем недовольны финансовыми показателями нашей компании. Из машины по производству денег мы превратились в бездонный колодец, пожирающий деньги. Когда они поняли, что в мои планы не входит резкий рост продаж программного обеспечения, они решили, что я превратился для компании из актива в пассив, и указали мне на дверь. Затем они по одному разогнали лучших работников, «зараженных» моими идеями.

Я учредил Институт Авраама Голдрата, назвав его именем своего покойного отца, и мы бросили все силы на разработку обучающих игр. Менее чем через два месяца появились прибыли. Но гораздо важнее было то, что мы оказались способны обеспечивать нашим клиентам положительные результаты со скоростью, сравнимой с той, о которой говорилось в «Цели». Жизнь снова повернулась к нам светлой стороной.

Я старался не повторять прежних ошибок. На этот раз у нас не было никаких внешних акционеров, и в учредительных документах четко констатировалось, что цель нашего института — генерация и распространение знаний и что принимаемые нами решения определяются отнюдь не финансовыми соображениями.

Примерно в это время я определился с тем, какой должна быть точка отсчета; я четко сформулировал этапы процесса непрерывного совершенствования, которые затем включил во второе, дополненное издание «Цели».

Эти пять сфокусированных этапов оказались чрезвычайно полезными. Они помогли нашим клиентам улучшить результаты работы, а мне — найти решение для двух других систем, страдавших от хронических проблем логистики: системы управления проектами и системы распределения[4]. Наши знания распространялись скачками. Со временем они стали так обширны и важны, что заслужили право называться теорией. И мы начали называть это теорией ограничений (ТО).

Но это еще не конец истории. Нам не суждено было безмятежно жить-поживать и добра наживать. Возникла серьезная проблема. Преуспевающие предприятия, достигшие невиданных в своих отраслях успехов, вдруг стали переживать резкий спад; некоторые были даже закрыты.

Я должен был это предусмотреть! Опомнился я только после нескольких подобных случаев. Вы улучшаете производство, и ограничение компании уходит из сферы производства. Что происходит, когда оно переходит в такую сферу, где ограничения имеют не физическую природу, а принимают форму ошибочной политики? Как выявить ограничение? Как устранить его? Как добиться необходимых перемен в психологии и поведении людей? Ответов у нас не было. И в результате…