– Лидеру приходится довольно трудно, – сказал Дэннис. – В его лице члены племени хотят видеть все самое лучшее. И если лидер хоть на шаг отступит от позиции племени, ему несдобровать. Каждому человеку становится не по себе, когда лидер начинает вести себя непонятно. Примером может быть импичмент Ричарда Никсона, впрочем, как и похождения Билла Клинтона.

– Может, нам нужно подумать, как этот признак использовать на «Тэралоджик»?

– Как это?

– Ну, вот возьмем, к примеру, иудаизм. В нем утверждается, что Бога невозможно увидеть во всей его полноте. Бог, которого видели воочию лишь Моисей, Гидеон, Илия и Иаков, был не похож на Иисуса Христа. Моисей видел Бога, но и то в дыму и огне.

– Это ты к чему?

– Люди до сих пор следуют Божьим заповедям, изложенным в Библии, Торе или Коране, чтобы упорядочить свой жизненный уклад. И для этого им вовсе не нужно видеть Бога воочию. Мы могли бы использовать этот эффект.

– Ты собираешься написать новую Библию для «Интекола»? Мы ведь только-только закончили редактировать новое корпоративное руководство! – сказал Дэннис.

Грэг засмеялся.

– Вовсе нет. Но мы могли бы создать образ номинального главы нашего племени.

Дэннис понимающе кивнул:

– Да, это умно. Если это будет действительно выдающийся человек, то мы сможем приписать ему авторство наших принципов, и наши сотрудники начнут соразмерять свое поведение с его принципами. Тогда у нас на заводе возникнет саморегулирующаяся модель взаимоотношений между людьми.

– Сначала я подумал, что в этой роли неплохо смотрелся бы Эд Уинтроп, но этот хитрец уж слишком печется о собственных интересах.

– Может, тогда Сэнди подойдет? Он порядочный человек, открытый и честный, действительно переживает об успехе дела. Да и профсоюз о нем неплохого мнения, – сказал Дэннис.

– Хорошо, давай попробуем Сэнди на роль гуру. На ближайшем совещании я расскажу нашим людям о новой системе регулирования конфликтных ситуаций, возникающих на заводе. А затем займемся превращением нашего шотландского менестреля в объект поклонения.

Дэннис засмеялся.

* * *

В комнате для совещаний были заняты все места. Эйфория от завершения заказа для «АзияКомНэт» уже прошла, но люди по-прежнему работали с большой самоотдачей. Грэг с удовлетворением оглядел присутствующих. Он открыл совещание и перешел к делам. Производственные показатели – на новом стабильном уровне. Сроки выполнения текущих заказов выдерживаются.

Они проработали повестку дня, и Грэг обратил внимание собравшихся на новый механизм восстановления справедливости.

– Я хочу рассказать вам историю, которая произошла на самом деле, – начал он. – Ее рассказал мне много лет назад человек, которого я глубоко уважаю. Он был профессором в Университете Нихон в Токио, одном из самых лучших высших учебных заведений в Японии.

Однажды в центре Токио полицейский стал свидетелем уличного преступления. Он бросился вдогонку, достал пистолет и выстрелил подозреваемому в ногу. К счастью, ранение было легким. Преступника схватили, и он предстал перед судом. Без особого шума его признали виновным и приговорили к отбыванию наказания. Затем суд поступил очень необычно. Он счел, что в этом преступлении есть часть вины полицейского. «Что за часть вины?» – спросите вы. Оказывается, в японском праве есть одно очень интересное положение. У них не существует презумпции невиновности; они не рассматривают стороны как невиновную и виновную, как это делают во многих западных странах; не считают, что одна из сторон виновна, пока не доказано обратное, как это принято, например, во французском праве. В Японии считают, что обе стороны и невиновны, и виновны одновременно. Обе стороны ответственны за нарушение общественного порядка. Задача суда – определить, в какой степени каждая из сторон ответственна за преступление. После продолжительного обсуждения суд пришел к выводу: полицейский виновен в том, что он не смог поймать преступника и вынужден был стрелять, подвергая опасности жизнь других людей. Суд приговорил его к штрафу, равному стоимости одной пули.

Собравшиеся оживились. Они с интересом смотрели на Грэга.

– Мы хотим ввести подобный принцип у нас на заводе. Наш операционный директор считает, что для того чтобы улучшить взаимодействие между рабочими и руководителями, отделами и разными сменами, нам нужно изменить наш стиль регулирования трудовых отношений. Мы с Дэннисом учли ваши рекомендации и разработали новую модель.

Собравшиеся внимательно слушали Грэга.

– Принцип взаимной ответственности, который мы ввели несколько месяцев назад, кардинально изменил отношение к работе и к тем, кто находится рядом во время работы. Вчера мне рассказали об одной нашей сотруднице, у которой серьезно заболел ребенок. Два человека, которые работают вместе с ней в тройке, пошли к мастеру и попросили оказать ей помощь. В корпоративном отделе, занимающемся помощью в случае чрезвычайных обстоятельств, несчастной матери оказали финансовую помощь. Однако дело на этом не закончилось. Ее коллеги договорились, что будут помогать женщине в домашних делах, и решили пока поработать за нее, чтобы она смогла находиться в больнице с ребенком, не теряя заработка.

Грэг обвел взглядом присутствующих.

– Я горжусь такими отношениями между коллегами. Но недавно я стал свидетелем диаметрально противоположного случая, когда двое сотрудников поскандалили друг с другом на рабочем месте. Это говорит о недостатках нашей нынешней системы регулирования отношений на работе.

Грэг повернулся к проектору. Кто-то выключил свет. В комнате заработал вентилятор. Грэг установил резкость.

– Хочу поделиться с вами некоторыми размышлениями о том, как мы собираемся регулировать наши взаимоотношения.

Грэг рассказал собравшимся о модели регулирования трудовых отношений и ответил на вопросы. Когда через час в комнате снова включили свет, все невольно зажмурились.

– Поручаю вам рассказать об этой системе всем своим рабочим. Мы подготовили для вас руководство, в котором вы найдете ответы на многие вопросы.

Грэг показал на стопку книг на столе.

– Обратите внимание, что все наши новые начинания связаны между собой: и система взаимной ответственности, и тренинги по активному взаимодействию в группе, и система регулирования трудовых отношений. Мы надеемся, что наши начинания увеличат безопасность на рабочих местах и существенно повысят самооценку рабочих.

Он снова обвел взглядом подчиненных. Один из них поднял руку, встал и произнес:

– Я хочу сказать, что нам нравится такой подход. Мастерам часто приходится трудно в сложных ситуациях. С одной стороны, мы пытаемся сохранить хорошие отношения с рабочими, но, с другой стороны, нам нужно не забывать об интересах компании. Теперь, если мне придется решать спорные вопросы с помощью новой системы регулирования трудовых отношений, я буду чувствовать себя гораздо увереннее. Это действительно очень хорошее средство разрешения конфликтных ситуаций.