Столь же уместно наше наблюдение в главе 8 относительно того, что фактически любой процесс имеет гораздо большее разнообразие входов, чем мы обычно учитываем. И все они как-то влияют на эффективность и результативность этого процесса. Процесс аттестации – не исключение, и личный вклад каждого индивида есть лишь один из этих входов. Даже если в приведенном выше уравнении будет не более одного члена кроме х (вместо множества факторов), стоящего за выражением у + [ху], любой, кто учился алгебре хотя бы год, не усомнится в том, что это уравнение неразрешимо относительно х. Этого элементарного наблюдения уже достаточно, чтобы признать необоснованность суждений, явно или косвенно вырабатываемых в ходе аттестации персонала.

Мы не даем оценку (или, точнее, нам не стоит этого делать) отдельной единице продукта массового потребления (скажем, стального листа) без рассмотрения вариабельности системы, в которой он был произведен. Так почему же мы должны поступать иначе с человеческими деяниями?

Деминг категорически возражает против штрафов за низкое качество продукции, которое, скорее всего, было обусловлено системой:

Говоря об одной работнице, которая попалась на такой менеджерский трюк (в дополнение к тому, что от нее требовалась недостижимая норма выработки), Деминг в принципе не исключает ее финансового наказания за дефектное изделие, если только она одна безусловно виновата в этом:

Но как же нам узнать об этом? Разве может существовать такой процесс, в котором только один вход? Деминг упоминает разговор с руководителем одного из главных транспортных концернов Британии, который с гордостью рассказывал ему о том способе, каким они урезают дневной заработок рабочим, сделавшим наибольшее число ошибок:

Что и происходило тогда на самом деле.

Давайте посмотрим на обратную (положительную) сторону медали – стимулирующую оплату, плату за достигнутые показатели. Это звучит великолепно, говорит Деминг. Но подумайте обо всех тех примерах из главы 29, где управление по результатам показало себя ужасающе неэффективным. Конечно, нужно помнить предостережения Деминга, что доказательство теории не зависит от числа примеров (см. главу 16), но вспомним также, что нам нужен всего один противоположный пример, чтобы отвергнуть теорию. А мы имеем гораздо больше одного примера, для того чтобы отвергнуть теорию о том, что оплата по результатам – это хорошая политика. Вспомним также выводы о негативном характере стимулирующей оплаты в таблице порочной практики (глава 29).

Вернемся к «Выходу из кризиса», где на стр. 301–302 идет обсуждение действий восьми продавцов на двух продуктовых линиях (скажем, А и В) в районе Филадельфии. Для прояснения аргументации Деминг рисует диаграмму (пропущенную в его книге). Рисунок 51 – это копия одного из его эскизов для проектора. Ясно, что продавец № 1 «не тянет». Почему? В результате анализа выяснилось, что его территория – это Камден. «Пытались ли вы когда-нибудь продавать что-либо в Камдене?» – спрашивает Деминг. Продавец № 1, вполне возможно, был самым усердным тружеником из всех восьми и все же при использовании любой системы оплаты, основанной на комиссионных, не смог бы заработать себе даже на пропитание. Также оказалось, что существует множество объективных причин для объяснения того, почему продукт В не продается как следует на территории продавца № 2.

Мы снова возвращаемся к двум известным нам урокам. Первый: даже при существовании особых причин (как в данном случае) не следует немедленно все взваливать на индивида. А когда особых причин нет, т. е. когда представительные точки на контрольной карте лежат между трехсигмовыми пределами, то и подавно нет ни логики, ни оправдания для ранжирования сотрудников. Мнение Деминга по этому поводу видно уже из списка «Некоторые характерные черты лидера» (рис. 50 в главе 25). Он с негодованием рассказывает о компании, упомянутой в главе 29 и в книге «В поисках совершенства» (In Search of Excellence). В этой компании производящий аттестацию должен был рассмотреть группу из пяти человек и ранжировать их всех от 1 («очень хорошо») до 5 («очень плохо»). Такая компания должна была иметь среди своих сотрудников удивительно много людей, как очень хороших, так и очень плохих!

Демингу также хотелось бы, чтобы система образования и культурная среда улучшились бы до такой степени, что ранжирование больше не использовалось:

Как уже было сказано, подробное обсуждение ранжирования в школах мы проведем в следующей главе. А сюда включим один занятный момент, относящийся к системе аттестации как в образовании, так и в промышленности. В ранжировании в школах и аттестации персонала в промышленности Деминг усматривает явное свидетельство эффекта Пигмалиона. У учителя или аттестующего существует некоторая предвзятость: хорошие или плохие показатели в прошлом дают им возможность предсказать такие же результаты в будущем, и это отражается на поведении аттестующего. Влияет это и на аттестуемых – сотрудников или учеников. Деминг цитирует Джорджа Бернарда Шоу: «Обращайтесь со мной как с маленькой девочкой-цветочницей, и я стану маленькой девочкой-цветочницей; обращайтесь со мной как с леди, и я стану леди». Это суждение столь важно, что стоит привести полную версию этой цитаты из «Пигмалиона»:

Это одно из многочисленных откровений Деминга, которые так легко отбросить по невежеству. Но чем больше вы думаете об этом, тем больше понимаете, сколько мудрости заключено в его словах. И тем больше ужасает вас то, как мы обращаемся с людьми, будь то в школе или на предприятии.

Итак, быть может, простая арифметика, использованная при обсуждении тех двух экзаменов, которые не сдала шестилетняя дочь Хиро Хакквеборда (глава 10) не вполне пригодна для практики. Если так, то какая доля непригодности приходится на эффект Пигмалиона? Возможно, очень большая. И если мы находим, что показатели функционирования не так сильно разбросаны между контрольными границами, как мы могли бы ожидать исходя из чисто случайной вариабельности, тогда нам следует очень внимательно рассмотреть, в какой степени здесь мог проявиться эффект Пигмалиона.