Компании нужны как процессы непрерывного совершенствования, так и отдельные проекты по внедрению инноваций. Никто не сомневается в значимости непрерывного совершенствования, а крупный инновационный проект в состоянии дать еще больше. Они могут обеспечить явные конкурентные преимущества – правда, и затраты, и риск при этом выше. Риск связан с развитием технологий, существованием конкурирующих технологий, недостаточной определенностью рынка, отсутствием инфраструктуры для доставки продукции потребителю, трудностями в планировании сроков завершения. Исследование рынка здесь не особенно полезно. Инновационный проект стоит денег, что негативно сказывается на текущих финансовых результатах компании, и он может не принести прибылей в долгосрочной перспективе. Штатный процесс создания новых продуктов хорош для непрерывного совершенствования, но не подходит, когда требуется реализовать проект.

Откуда же компаниям черпать идеи новых продуктов? Специалисты по маркетингу обычно говорят, что надо спросить клиентов об их пожеланиях. Действительно, если делать это грамотно, вы сможете получить таким образом кое-какие полезные идеи, но скорее для мелких усовершенствований, чем для прорыва. Никакой опрос не сказал бы вам, что потребителям хочется получить персональный компьютер, КПК, портативный плеер, беспроводной телефон или цифровую камеру. Акио Морита, бывший глава компании Sony, вспоминает: «В изучении рынка не было необходимости. Публика не знает, что возможно. А мы знаем»[16].

В действительности идеи могут приходить отовсюду, а не только от клиентов и исследователей. Любая фирма – настоящий кладезь идей, если только правильно стимулировать их выработку и понимать, как их «выловить». Почему бы не назначить особого высокоуровневого менеджера по идеям, которому смогут посылать свои идеи торговые агенты, дистрибьюторы, поставщики и сотрудники? У менеджера по идеям будет комитет, занимающийся отбором лучших идей и вознаграждением их авторов. К примеру, в Dana Corporation считают, что каждый работник должен ежемесячно опускать в специально установленный для этой цели ящик по два предложения, направленных на совершенствование какой-либо сферы деятельности компании – продаж, закупок, использования энергии, командировок и т. д.

Компании, которые рассчитывают на предложения по небольшим улучшениям, обычно получают ожидаемое. Хитрость состоит в том, чтобы просить о более существенных изменениях. Скажем, ставьте задачу снижения себестоимости не на 10, а на 50 %, увеличения производительности не на 10 %, а в десять раз. В результате каждому придется в корне пересмотреть свой способ выполнения операций и спланировать лучший метод работы, в то время как при более скромных требованиях все ограничилось бы попыткой выжать чуть больше из существующего метода.

Каждое предприятие должно знать свой инновационный индекс – он рассчитывается как доля в общем обороте тех товаров, возраст которых не превышает трех лет. Ни одна компания не сможет выжить, если этот показатель будет равен нулю. Традиционный бизнес окажется в очень сложном положении при значении ниже 20 %, а, скажем, для предприятия, занимающегося производством и продажей модной одежды, оно должно составлять не менее 100 %. Итак, обновись или испарись! (См. также Креативность, Разработка новых продуктов.)

Инструментарий (комплекс) маркетинга[17] – это набор средств, позволяющих влиять на продажи. Традиционный перечень включает продукт, цену, место и продвижение – так называемые «четыре Р» (по первым буквам соответствующих английских слов – product, price, place, promotion). Но список «четырех P» с самого начала вызывал множество вопросов и предложений по изменению.

• Компании по производству парфюмерии предлагали добавить пятое Р – упаковку (packaging). Им возражали: упаковка уже есть в схеме под рубрикой «продукт».

• Менеджеры по продажам спрашивали, где здесь продавцы – или, может быть, их исключили из-за того, что их название (sales force) начинается с буквы S? Нет, – отвечали защитники концепции, – они являются инструментом продвижения, наряду с рекламой, промо-акциями, связями с общественностью и прямым маркетингом.

• Менеджеры по обслуживанию спрашивали, где же здесь сервис и где они сами – или их тоже исключили за «неправильную» первую букву S (service)? Им советовали поискать себя в составе продукта, поскольку сопутствующие услуги – его часть. По мере роста значимости сервиса специалисты по маркетингу услуг предложили добавить к исходным четырем P еще три – personnel (обслуживающий персонал), процедуры (procedures) и обстановку (physical evidence). Например, деятельность ресторана определяется его работниками, процессом подачи еды (буфет, быстрое питание, обслуживание за столиками и т. д.), а также его общим видом и особенностями, характеризующими его как ресторан.

• Еще предлагалось добавить так называемую персонализацию (personalization). Маркетолог должен определить, в какой степени персонализировать продукт, цену, место и продвижение.

• У меня было предложение добавить еще два P – политику (politics) и связи с общественностью (public relations), поскольку эти факторы тоже способны влиять на продажи.

• Однажды я, кроме того, предложил избавиться от ограничений, навязываемых буквой Р, переопределив важнейшую функцию каждого элемента:

Чаще всего концепцию «четырех Р» критикуют за то, что она основывается на образе мышления продавца, а не покупателя. Роберт Лотерборн предлагал, чтобы продавцы, прежде чем задавать «четыре P», поработали с «четырьмя С» – не продуктом, а потребительской ценностью (customer value), не «голой» ценой, а затратами клиентов (customer costs), не местом, а удобством (convenience), не продвижением, а информированием (communication). Когда маркетолог продумает «четыре С» для целевой группы потребителей, ему будет намного легче установить «четыре Р»[18].

«Четыре Р» могут замещать друг друга в качестве главного двигателя продаж. Например, дилер продавал автомобили с помощью десяти торговых агентов с обычной наценкой. Продажи шли из рук вон плохо. Потом он сократил штат торговых агентов до пяти человек и существенно снизил цену на автомобили. Успех превзошел все ожидания. Точно так же, когда Джефф Безос, глава фирмы Amazon, уменьшил расходы на рекламу и цену на книги, объем продаж резко вырос.