Гордость и забота о внешнем имидже также свойственны топ-менеджерам диверсифицированных фирм, опять-таки, прежде всего в тех случаях, когда они принимали личное участие в бизнесе, который собирались закрывать. Более того, диверсифицированные компании имеют возможность финансировать убыточный бизнес за счет прибыльного, а иногда и скрывать низкие показатели проблемных отделений, чего лишены однопрофильные фирмы. Такая возможность открывает дорогу для вмешательства психологических факторов в принятие решений о закрытии, несмотря на то что одним из преимуществ диверсификации считается более беспристрастное и объективное рассмотрение инвестиционных решений.

Как показывает изучение конкретных ситуаций, управленческие барьеры для выхода могут быть настолько высокими, что даже при хронически неудовлетворительных результатах решение не принимается до тех пор, пока не произойдет смена высшего руководства[103]. Хотя такая ситуация возникает крайне редко, трудно не согласиться с тем, что решение о выходе из бизнеса является наиболее неприятным для менеджмента шагом[104].

Управленческие барьеры для выхода снижаются при наличии соответствующего опыта. Например, они менее распространены в фирмах, действующих в широком спектре химических производств, где технологические неудачи и появление продуктов-субститутов являются обычным явлением; в отраслях с коротким жизненным циклом продуктов; в фирмах с высокими технологиями, более восприимчивых к замене уходящих или принятию новых направлений бизнеса.

В некоторых ситуациях, более характерных для иностранных государств, чем для США, закрытие бизнеса становится почти невозможным из‑за государственной политики занятости и местного развития. Ценой закрытия могут быть уступки со стороны других подразделений компании или другие неприемлемые условия. Даже при отсутствии формального вмешательства правительства давление со стороны местного сообщества и политических объединений может быть достаточно сильным, в зависимости от ситуации, в которой находится компания.

Близким к этому фактором является социальная ответственность многих менеджеров перед своими работниками и местными сообществами, которая не измеряется в долларах и центах, но тем не менее вполне реальна. Закрытие бизнеса часто означает лишение людей работы и нанесение ущерба местной экономике. Эти факторы обычно переплетаются с психологическими барьерами. Например, в Канаде в период депрессии в целлюлозно-бумажной промышленности проявилась значительная озабоченность последствиями закрытия заводов в провинции Квебек, многие из которых являлись единственными предприятиями в городах. Менеджеры оказались в крайне сложном положении, свое формальное и неформальное воздействие употребило и правительство[105].

Действие рассмотренных барьеров для выхода может приводить к тому, что фирма продолжает конкурировать в отрасли, несмотря на ухудшение финансовых показателей. Рынок сжимается, но производственные мощности остаются в отрасли, и конкуренты жестоко сражаются за выживание. При наличии высоких барьеров для выхода даже наиболее сильным и благополучным фирмам трудно избежать последствий отраслевого спада.

Способ ликвидации активов может оказать существенное влияние на потенциальную прибыльность отрасли, переживающей спад. Например, в канадской целлюлозно-бумажной промышленности заводы в основном не закрывались, а были проданы группе предпринимателей со значительной скидкой к балансовой стоимости. Новые менеджеры, имея меньший объем инвестиций, могли принимать решения относительно ценообразования и других направлений стратегии, которые были рациональны для них, но наносили огромный ущерб оставшимся фирмам. Продажа активов со скидкой работникам предприятия может иметь такой же эффект. Таким образом, если активы размещаются внутри отрасли и затем не выводятся, последствия для дальнейшей конкуренции еще более негативны, чем если бы прежние собственники оставались в бизнесе.

Почти столь же негативна для отрасли ситуация, когда в период спада пришедшие в упадок фирмы продолжают удерживаться на плаву за счет государственных субсидий. В этом случае сохранение мощностей сопровождается принятием решений на совершенно иной экономической основе, что может еще более ослаблять потенциал прибыльности отрасли.

Из‑за снижения объемов продаж фаза отраслевого спада отличается особенно жестокими ценовыми войнами между конкурентами. В этот период описанные в главе 1 условия, определяющие неустойчивое состояние конкурентного соперничества, усиливают свое воздействие на прибыльность. Для наиболее интенсивной борьбы между оставшимися в отрасли фирмами характерны следующие ситуации:

• продукт отрасли является предметом потребления;

• постоянные издержки отличаются высоким уровнем;

• многие фирмы удерживаются в отрасли из‑за высоких барьеров для выхода;

• некоторые фирмы считают необходимое поддержание своей позиции в отрасли задачей стратегической важности;

• позиции остающихся в отрасли фирм относительно сбалансированы и ни одна из них не может выиграть конкурентную битву;

• относительные конкурентные позиции фирм характеризуются неопределенностью, поэтому многие из них в попытке их изменить предпринимают неудачные действия.

Неустойчивое состояние конкуренции может еще более обостряться под влиянием поставщиков и каналов сбыта. С точки зрения поставщиков отрасль в фазе спада становится менее значимым потребителем, что может отражаться на ценах и обслуживании[106]. В период спада влияние каналов сбыта будет также возрастать, поскольку они обслуживают многие фирмы, контролируют условия хранения и размещения товара или способны воздействовать на решения конечного потребителя. Например, покупка сигар является импульсивным действием, поэтому успех продаж зависит от размещения товара на прилавке. В период спада этой отрасли прибыльность торговли товаром также снизилась, а власть каналов сбыта существенно возросла.

С точки зрения отраслевой конкуренции в период спада, вероятно, наихудшей является ситуация, когда одна или две фирмы, имеющие относительно слабые стратегические позиции в отрасли, обладают в то же время значительной долей общих ресурсов и твердо намерены оставаться в отрасли в стратегической перспективе. Слабость заставляет их пытаться исправить позиции с помощью отчаянных действий, подобных снижению цен, а их способность к выживанию за счет ресурсов вынуждает другие фирмы отвечать тем же, что угрожает всей отрасли.