В развитии продуктов и услуг работа по процессу Kaizen в большей степени базировалась на аналитике. В ходе ежеквартального анализа удовлетворенности различных сегментов клиентской базы мы узнавали, в каких сегментах удовлетворенность оставляла желать лучшего, а в каких рост НПС шел медленнее ожиданий. Мы искали истинные причины недовольства, совершая дополнительные обратные звонки в проблемные сегменты. По результатам работы мы корректировали маркетинговые планы или запускали дополнительные разъясняющие коммуникационные программы.

Например, из обратной связи мы узнали, что клиенты не понимают логику списаний во внутрисетевом и международном роуминге. Тогда мы настроили дополнительные SMS-уведомления для клиентов и написали их простым языком. По итогам рассылок этих SMS значительно сократилось количество звонков в колл-центр и в то же время существенно выросло потребление услуг «Планета Ноль» и «Моя страна», помогающих сократить затраты в роуминге. Клиенты начали понимать условия роуминга и перестали бояться дружественных им услуг.

В работе с качеством связи мы использовали данные НПС, чтобы определить проблемные зоны с недостаточно сильным сигналом. В опросе о качестве звучания голоса и мобильного интернета мы интересовались, сталкивался ли клиент с регулярными проблемами подобного рода. В случае положительного ответа мы просили клиента указать конкретный адрес, по которому возникали проблемы. Далее мы записывали информацию на карту, доступную для чтения технической дирекции (рис. 10.4).

Рис. 10.4. Карта жалоб клиентов на качество связи «Билайн»

Технические специалисты филиалов стали использовать эту карту для расстановки приоритетов работ в ходе постоянной оптимизации параметров сети мобильной связи. При этом дважды в год, при планировании дальнейших инвестиций в сеть, кластеры проблемных зон, сведения о которых были получены по каналам обратной связи, стали использоваться как основа для планового покрытия сети.

«Билайн» использует трехэтапный алгоритм при выявлении причин недовольства клиентов и сегодня, поскольку он на деле показал свою эффективность. Принято думать, что улучшение клиентского опыта требует серьезных инвестиций, однако это далеко не всегда так: в одних сферах можно обойтись незначительными инвестициями, в других – оптимизировать и так запланированные работы по развитию компании. Опыт «Билайн» это только подтверждает.

Когда нас спрашивают «Какой бюджет необходим на инициативы клиентского опыта? Расскажите на вашем примере», мы обычно отвечаем, что отдельная статья затрат на инициативы клиентского опыта не нужна и даже в каком-то смысле вредна. Все должно быть организовано в рамках обычного бюджета, но с другим подходом и фокусом. Только так, внедрив клиента в центр бизнес-процессов и ДНК культуры компании, можно сделать первоклассный клиентский опыт неотъемлемой частью отношений вашей компании с клиентами.

Эффективность внедрения системы Net Promoter напрямую зависела от вовлечения в нее всех сотрудников компании без исключения. Безусловным преимуществом системы было ее «всевидящее око», то есть мишенью оценки по НПС становились все сотрудники бизнес-подразделений «Билайн», и это упрощало работу. Спрятаться от оценки было некуда.

В «Билайн», как и в любой крупной компании, сотрудники по-разному принимали изменения. Если одни с радостью подхватили идею преобразований и стали пионерами нового подхода к работе, то другие планировали тихо отсидеться, продолжая работать по-старому и надеясь, что перемены их не коснутся.

Конечно, система Net Promoter с ее ключевыми элементами постоянно подталкивала коллектив компании к трансформации, но в полную силу она заработала только тогда, когда перед большинством руководителей компании были поставлены задачи достичь определенных количественных целей по показателю НПС и его производным – от этого зависела значительная часть их вознаграждения.

Мы также использовали инструменты нематериальной мотивации: разнообразные соревнования с призами, кубки и сертификаты лучших по НПС сотрудников, отделов, салонов продаж и другие элементы признания. Опыт показал, что они неплохо работали на повышение отдачи сотрудников, однако не на всех и не всегда в том объеме, как мы ожидали. Оптимальным решением стало сочетание материальной и нематериальной мотивации – именно оно позволило сфокусировать каждого сотрудника и целые отделы на достижении необходимого результата.

Привязка показателей НПС, основанных на обратной связи клиентов, к личным целям и вознаграждению за их достижение – сильный и одновременно тонкий момент программы. Она может придать общему процессу трансформации ускорение, а может и разрушить его базовые принципы на корню. Дело в том, что между клиентом и сотрудником, действия которого он оценивает, должна быть определенная дистанция, в противном случае сотрудник работает не на удовлетворение клиента, а на его оценку.

Нечто подобное произошло, например, в салонах некоторых автомобильных дилеров. После оформления сделки продавцов обязывают предложить клиенту заполнить анкету и поставить оценку за обслуживание. Продавец, естественно, просит клиента поставить ему десять баллов, потому что за любую другую оценку его накажут. Конечно, большинство клиентов не станет собственноручно лишать продавца премии и поставит вожделенную «десяточку».