Когда МВА приступает к стратегическому анализу любой компании, одним из первых он должен задать себе вопрос: «Каким бизнесом она занимается?» Концепции цепочки стоимости и интеграции помогут на него ответить.

После ответа на исходный вопрос аналитик, разрабатывающий стратегию, должен оценить стоимость, которую компания добавляет к своим продуктам. Для предприятия, выпускающего модную одежду, цепочка формирования стоимости выглядит примерно так:

По мере того как продукт продвигается к потребителю, в каждом звене цепочки соответствующий участник канала добавляет определенную стоимость. Прежде всего исходные материалы необходимо произвести, собрать урожай или добыть ископаемые материалы. Эти факторы производства – шерсть, хлопок и химикаты – соединяются при изготовлении одежды. После того как одежда изготовлена, специалисты по маркетингу должны обеспечить ее продвижение на рынок, дистрибьюторы – перевозку, а розничные торговцы – продать одежду потребителям.

Прямая и обратная интеграция. Компания может работать в любом звене цепочки формирования стоимости. Когда компания работает на участках, отдаленных от начала цепочки, говорят о прямой интеграции по отношению к потребителю. Если, например, владелец фруктового сада вырастил и продал свои фрукты людям, это прямая интеграция относительно покупателя. Садовладелец может принять решение о продаже своей продукции по ценам ниже магазинных или по ценам, равным магазинным, и в последнем случае получить дополнительную прибыль.

Если предприятие работает на участках, которые находятся ближе к исходным материалам, говорят, что компания обратно интегрирована. Компанию International Paper, имеющую собственные лесные угодья и бумажные фабрики, следует классифицировать как обратно интегрированную.

Вы можете счесть компанию прямо либо обратно интегрированной в зависимости от точки в цепочке стоимости, из которой вы смотрите на такую компанию. Если вы рассматриваете владельца фруктового сада прежде всего как специалиста по выращиванию фруктов, то вправе определить его бизнес как прямо интегрированный относительно розничного конца цепочки. Если вы уверены в том, что основной его бизнес состоит в розничной продаже фруктов людям, тогда этот бизнес можно назвать обратно интегрированным, так как владелец сада сам выращивает то, что потом продает. Компания International Paper обратно интегрирована относительно своих лесных участков и лесоматериалов и прямо интегрирована относительно своих операций по изготовлению и доведению бумажной продукции до потребителя.

Вертикальная и горизонтальная интеграция. Предприятия можно рассматривать также в вертикальной и горизонтальной перспективах. Вертикально интегрированными называют компании, которые участвуют в функционировании многих уровней цепочки формирования стоимости в отрасли. International Paper – вертикально интегрированная компания, так как она владеет и лесом, и бумажными фабриками. Этот термин может относиться как к прямо, так и к обратно интегрированным компаниям. Суть в том, что компания осуществляет сразу несколько функций, обеспечивающих добавление стоимости.

Когда Exxon в 1999 г. купила Mobil, она приобрела конкурента на одном с собой уровне формирования цепочки стоимости. В этом случае имела место горизонтальная интеграция. Exxon предпочла не переходить к другой деятельности, обеспечивающей добавление стоимости. Вместо этого компания сместилась вбок или по горизонтали. Если бы новый концерн Exxon-Mobil купил Apache Oil Exploration, то сделался бы вертикально интегрированным. В этом гипотетическом случае к производственным операциям компании ExxonMobil в автомобильной индустрии прибавилась бы иная функция производства ценности.

Аналитик, разрабатывающий стратегию, изучает цепочки формирования стоимости для идентификации в поисках настоящих и будущих источников конкуренции. Когда химическая компания стремится увеличить свои прибыли, она осуществляет прямую интеграцию, берясь за продукты с более высокой добавленной стоимостью, такие как волокна для тканей и ковров. В результате действий DuPont и ей подобных звено цепочки, в котором производится волокно, стало более конкурентным. Подобным образом компания The Limited интегрировала звенья производства, сбыта и розничной торговли в цепочке формирования стоимости, еще более взвинтив конкуренцию в сфере модной одежды, где и так уже чуть ли глотки друг другу не перерезали.

Стратегия интеграции может принести очевидные выгоды – надежное обеспечение сырьем и снижение затрат, но грозит и определенными недостатками, например большей уязвимостью в случае спада в отрасли. Компания складывает все яйца в одну корзину. В трудные времена нефтеперерабатывающие заводы компании Exxon не могут выжать скидку из своих поставщиков, если те являются филиалами компании Exxon. Точно так же GM не может спихнуть лишние двигатели клиентам, поскольку единственным потребителем этих двигателей является сама компания.

Стратегия – достаточно расплывчатое понятие. Обычно стратегией называют любые размышления с «широким охватом». На самом деле это более сложная штука. Необходимо учитывать три уровня стратегии:

• Функциональная стратегия – деятельность по созданию стоимости.

• Стратегия бизнеса – как бороться с конкурентами, тактика.

• Корпоративная стратегия – в какой деятельности нам участвовать?

Нахлобучивая на голову шляпу стратега, вы обязаны спросить себя: «На каком уровне я намерен размышлять – функциональном, корпоративном или бизнес-стратегии?»

Функциональная стратегия – это те оперативные методы и деятельность по «добавлению стоимости», которые руководство выбирает для своего бизнеса. Функциональная стратегия Philip Morris (Altria Group), например, заключалась в сокращении затрат благодаря использованию самых современных технологий переработки сырья. Если бы Philip Morris оказалась в зависимости от единственного поставщика табака, то хорошая функциональная стратегия должна была бы переориентировать компанию на нескольких поставщиков.

Стратегия бизнеса – это планы сражений с конкурентами в отрасли, в которой компания работает в настоящее время. Стратегия бизнеса находится на более высоком уровне, чем функциональная стратегия, но, несомненно, есть связь между тем, как компания функционирует, и тем, как она ведет конкурентную борьбу. Стратегия бизнеса компании Philip Morris состояла в том, чтобы добиваться победы в конкурентной борьбе благодаря множеству заполнивших магазинные полки брендов и большим расходам на рекламу. Используя подобные стратегии, крупные табачные компании сохраняют свою долю рынка и не дают новым конкурентам закрепиться в отрасли.