Для того чтобы проиллюстрировать процесс оценки характеристик конкурента для получения итогового статуса как «хорошего», «плохого» или нейтрального, приведем несколько примеров. В компьютерной индустрии компания Cray Research является «хорошим» конкурентом для IBM в отличие от Fujitsu – последняя принадлежит к разряду «плохих» конкурентов. Cray – жизнеспособный противник, который играет по принятым в отрасли правилам, работает в специализированном сегменте отрасли, не переоценивает своих сил и даже не пытается атаковать IBM. Наоборот, у компании Fujitsu высокие ставки: она надеется обойти IBM, у нее низкие стандарты уровня прибыльности на тех рынках, которые компания пытается занять, а ее стратегия отрицательно влияет на структуру отрасли, подрывая основания для дифференциации.

В производстве копировальных аппаратов Kodak является относительно «хорошим» конкурентом для компании Xerox. Kodak концентрирует усилия в той части рынка, где требуется массовое производство, при этом компания делает особый акцент на качестве и уровне технического обслуживания. И хотя компания Kodak отобрала у фирмы Xerox некоторые прибыльные секторы рынка, Kodak играет по тем же правилам, что и Xerox, при этом у первой высокие нормы окупаемости. Таким образом, деятельность фирмы Kodak способствует тому, чтобы компания Xerox также повышала уровень качества своей продукции. Более того, Kodak не рассматривает производство копировальных аппаратов как ступень реализации особой стратегии по внедрению средств автоматизации работы офиса; такая стратегия оправдывала бы низкие прибыли, но Kodak рассматривает производство копировальных аппаратов как прибыльный бизнес сам по себе.

В химической промышленности и производстве удобрений, наоборот, нефтяные компании оказались «плохими» конкурентами. У них были огромные средства для инвестиций, и они искали выход на крупные рынки с тем, чтобы завоевать значительную долю таких рынков; благодаря этим завоеваниям их финансовые отчеты о доходности выглядели весьма впечатляюще. Вместо того чтобы уделять особое внимание исследованиям и разработкам, а также повышению уровня обслуживания покупателей, большинство нефтяных компаний конкурировали в области цен, что способствовало превращению большей части продукции в отраслях, в которых они работали, в товары широкого потребления. Они также не отличались проницательностью в вопросах прогнозирования: эти компании строили крупные заводы в периоды наивысшей активности, вместо того, чтобы приобретать производственные центры в моменты спада. Этим они создали или обострили проблемы, связанные с избытком производственных мощностей.

Конкурентная ситуация в индустрии рентгеновских компьютерных томографов демонстрирует, как последователь, понимающий выгоды от присутствия «хорошего» лидера в отрасли, может правильно ими воспользоваться. Израильская компания Elscint является на рынке отрасли второй или третьей. Лидер отрасли – компания GE, и Elscint публично заявила о своем нежелании занимать позицию лидера. Elscint рассматривает GE как «хорошего» и необходимого для нее лидера: GE поддерживает в отрасли высокие цены, продукты GE являются дифференцированными благодаря уровню технического обслуживания и репутации компании, кроме того, GE активно вкладывала деньги в развитие рынка и информированность покупателей. Другим примером «хорошего» лидера отрасли является компания Coca-Cola. Эта компания избегает конкуренции в области цен и не принимает жестких мер против действий своих последователей. Вместо этого компания предпочитает брать курс на политическое урегулирование. Последователи компании Coca-Cola – Pepsi Cola, Dr Pepper, SevenUp – уже много лет прибыльно работают на рынке в качестве последователей. Однако в последнее время действия компании Coke носят все более агрессивный характер – возможно, это связано с тем, что Pepsi переоценила свои силы и решила отвоевать у компании слишком большую долю рынка, а также с тем, что в компании Coke сменилось высшее руководство. Действия компании Pepsi, очевидно спровоцировавшие фирму Coke на агрессивное поведение, являются примером ошибочных поступков по отношению к «хорошим» конкурентам, и об этом я еще буду говорить в дальнейшем.

Если конкуренты компании без сомнения являются «плохими», конкуренция в отрасли может сложиться неудачно даже для компаний, обладающих значительными конкурентными преимуществами. Например, у компании Ralston-Purina, производителя грибов, имелись некоторые потенциальные преимущества, но в отрасли ей противостояли многочисленные семейные предприятия с низкими нормами прибыльности, равно как и импортные продукты из Тайваня и Китая. Компании пришлось в итоге покинуть отрасль.

Поскольку присутствие «хороших» конкурентов обещает компании определенные выгоды, желательно, чтобы компания нападала только на некоторых из своих конкурентов, но не на всех. Кроме того, компания должна привлекать в отрасль таких новых конкурентов, которые удовлетворяли бы критериям «хороших». Поскольку желательно, чтобы в начале развития отрасли на рынке работало много компаний, а по мере перехода к зрелости их количество сокращалось, имеет смысл на первоначальных этапах привлекать таких конкурентов, про которых известно, что в долгосрочной перспективе успеха они не добьются. Но все это не означает, что компания должна чувствовать свое превосходство над конкурентами или, наоборот, не должна активно стремиться к получению и упрочению конкурентных преимуществ. Просто принципы отбора конкурентов предполагают, что компания использует более дифференцированный подход к конкурентам, чем до сих пор было принято.

То, с кем компании придется конкурировать, определяется рядом факторов, причем действие большинства из них неподвластно контролю со стороны компании. Как будет подробно показано в главе 14, состав тех, кто выходит на рынки, в значительной степени случаен, и, если среди них окажутся «хорошие» конкуренты – это счастливая случайность: просто определенная компания решила, что в данный момент она обладает достаточными ресурсами для выхода на рынки новой отрасли, которая кажется вполне прибыльной. Но когда несколько конкурентов уже начали завоевывать рынки отрасли, другим потенциальным конкурентам отрасль не будет казаться столь привлекательной, особенно если те, кто вышли на рынок раньше, успеют завоевать доверие покупателей. Если компания может повлиять на то, кто придет на рынки ее отрасли первым, тогда вся схема притока новых конкурентов в отрасль может измениться.

Отбор конкурентов имеет своей целью влияние не только на схему притока новых участников, но и на то, кто из конкурентов получит долю рынка, необходимую для выживания, и в каких сегментах вновь прибывшие будут конкурировать[82]. В большинстве отраслей можно использовать следующие тактические приемы отбора конкурентов.

Лицензирование технологий. Компания может на льготных условиях продавать лицензии на свои технологии тому, кто первым вышел на рынок и кто имеет потенциал «хорошего» конкурента (см. главу 5). Если первые конкуренты будут выбраны правильно, дальнейший приток конкурентов на рынок будет остановлен. Например, в производстве полупроводников покупателям необходимо несколько источников поставок, поэтому лицензирование в данной отрасли довольно распространено, а тщательный отбор среди потенциальных покупателей лицензий может иметь вполне благоприятный эффект. Компания Intel недавно сделала интересный ход, продав IBM и Commodore лицензии на производство микропроцессора модели 8088. В этом случае благодаря лицензиям покупатели в некотором смысле становятся конкурентами компании, но тем самым блокируется приток на рынки отрасли более опасных соперников.