«Итак, я прошла через это. Что потеряла? В первую очередь – доверие к людям. Это надлом, это очень сильное разочарование. Я уже никогда не буду стремиться к дружеским и открытым отношениям с коллегами. Коллеги – это сотрудники, не более… Что приобрела? Доверие к родным и друзьям, которые меня поддержали. Веру в себя, в свои способности и силу духа. Я уже не боюсь… Я поняла, что могу, – вопреки…»

...

Согласно словарю Ожегова кризис – это «резкий, крутой перелом в чем-либо», «обусловленное противоречиями в развитии общества расстройство экономической жизни», «затруднительное, тяжелое положение» [68, с. 298]. В соответствии с этим мы привыкли связывать кризис с трудностями, неразрешимыми проблемами и неопределенностью. Однако для того чтобы повысить устойчивость предприятия к кризисным явлениям, руководителю нужно понять и принять тот факт, что кризисы являются не случайным и эпизодитеческим событием, это обычное явление в жизни организации.

К признакам назревающего в организации кризиса относят следующие:

● наблюдаются проблемы с постановкой и достижением целей организации;

● менеджмент организации испытывает трудности с контролем исполнения;

● страдает качество работы;

● начинают уходить клиенты, жалуясь на недостаточное качество обслуживания;

● компания испытывает трудности с подбором персонала, теряет имидж привлекательного работодателя.

Даже без глубокого анализа ситуации сотрудники интуитивно ощущают наличие кризисных явлений: «Что-то у нас не так, не знаю, что именно, но что-то не в порядке…»

Кризисы могут касаться любого аспекта или фактора жизнедеятельности организации:

● задач существования организации;

● технологии работы;

● управленческих процессов и структур;

● организационной культуры;

● персонала компании.

Спровоцировать открытый кризис в компании может множество факторов. Организация – открытая система, которая очень быстро и интенсивно реагирует на изменения внешней среды. Если причин кризисов в организациях много, то видимо и сами кризисы весьма разнообразны…

Виды кризисов в организации

Доктор психологических наук, профессор Л. А. Пергаменщик и кандидат психологических наук, доцент А. А. Трусь предлагают разделить кризисы в организации на группы по трем основаниям: расположение источника кризиса, направленность воздействия кризиса и особенности его возникновения [74, с. 82-88].

По расположению источника кризисы делятся на внешние, внутренние и смешанные. Внутренние источники кризиса – это, прежде всего, собственные сотрудники предприятия – те, которых руководитель в силу своей большой загруженности или управленческих особенностей не замечает, не придает им значения.

«Нашей компании исполнилось пять лет. Генеральный директор на торжественном собрании коллектива сказал много теплых и добрых слов в адрес всех структурных подразделений. Мы, сотрудницы бухгалтерии, с нетерпением ждали высокой оценки своей работы. И это не удивительно: наше подразделение всегда было у руководителя на хорошем счету: в оперативной управленческой деятельности, на текущих планерках, подведении итогов и других групповых мероприятиях он всегда ставил бухгалтерию в пример другим организационным подразделениям. Однако на торжественном собрании генеральный директор ни словом не упомянул о нашей работе. Как же нам было обидно! Кроме того, прошел слух о том, что заведующую бухгалтерией, которую мы все очень уважаем, собираются отправить на пенсию.

На следующий день сотрудницы бухгалтерии организовали забастовку. Директор попытался оправдаться, мол, „что вы лучшие, я всегда это отмечаю, и все сотрудники предприятия об этом знают“, но у нас работают в основном женщины, и, пытаясь нормализовать ситуацию, генеральный директор потратил половину рабочего дня на выслушивание обид и претензий со стороны наших эмоциональных сотрудниц».

Этот пример подтверждает, что в работе с людьми мелочей быть не может. Симпатии и антипатии, борьба за территорию, слухи, сплетни, эмоциональное заражение – все это присутствует там, где работают два и более человек. Эти групповые процессы и явления организационной жизни руководитель должен уметь контролировать, не позволяя им перерасти в саботаж, игнорирование распоряжений, забастовку и другие кризисные проявления. Для этого он должен обладать максимально полной информацией о том, что происходит у него в организации, чтобы, уловив малейшие негативные изменения, проанализировать возникшую ситуацию и принять соответствующее управленческое решение.