В журнале писали, что Дэвис «легко несет свои устремления, но глубоко предан традиционным ценностям фирмы, в частности необходимости инвестирования в долгосрочные отношения с клиентами и воспитанию младших сотрудников, которые представляют будущее фирмы».[454]Статья была упакована в подарочную обертку одобрения, которое, очевидно, проявилось с подачи каких-то сотрудников фирмы. Журнал не критиковал Патсолос-Фокса, а просто позиционировал его как продолжателя эпохи Гупты. В то время, когда 280 старших партнеров уже не были знакомы друг с другом, статья в Economist определенно склонила чашу весов в пользу Дэвиса.

Патсолос-Фокс вышел из схватки не слишком пострадавшим: в утешение Дэвис сделал его главой практики фирмы в Америке. Сходным образом, когда Дон Уэйт проиграл выборы Гупте, он стал старшим финансовым директором фирмы. Большинство людей, потерпевших поражение на выборах в фирме, не уходили из нее в припадке раздражения. «Да и куда они пошли бы? – спрашивает один из бывших партнеров. – Если вы проработали в McKinsey лет 25, вы получаете 3–5 млн долл. в год. Мест, где платили бы так же, немного, и если у вас нет кого-то, кто сделает вас генеральным директором крупной компании, идти вам особо некуда».

Дэвиса представляли как «партнера, имеющего ценности и убеждения». Он пользовался репутацией откровенного человека, и его уважали за способность прекращать большинство разговоров о McKinsey озвучиванием какой-то из ключевых ценностей фирмы (скажем, «интересы клиента прежде всего», или «важные и болезненные вопросы надо решать прямо», или «важно сохранять людей, этот самый ценный актив фирмы»), сосредоточивая внимание на высших стандартах правдивости, порядочности и доверия. Озабоченный необходимостью укрепления морального духа в фирме сильнее, чем вызовами, которые бросали публичному имиджу фирмы, Дэвис дал первое интервью прессе лишь через полтора года после избрания.

Избирая Дэвиса, партнеры McKinsey дали сигнал, что хотят вернуться к стилю лидерства, который осуществлял Рон Дэниел: рука стабилизирует движение, а не просто тянется к большему куску. Нельзя сказать, что Дэвис – копия Дэниела: если Дэниел мог казаться отчужденно надменным и даже властным, то Дэвис привлекал к себе. Он мог заставить людей чувствовать себя непринужденно и проявлял подлинный личный интерес ко всем окружающим. И хотя Дэвис был более резким, чем Дэниел, он мог проявлять глубокое сочувствие к людям. Живой, дышащий пример жизненной философии, гласившей: иметь высокий показатель интеллектуального развития недостаточно; надо развивать свой коэффициент способностей – и развития отношений. В подтверждение последнего тезиса Дэвис легко допускал, что фирма прошла через трудности до его избрания, и заслуга в этом принадлежит Гупте, который вывел фирму из полосы спада. То же самое он говорил и самому Гупте. Но одним из первых решений Дэвиса было решение переиздать в 2004 году книгу Марвина Бауэра «Взгляд на будущее McKinsey» – явное отречение от эксцессов предшествовавшего десятилетия.

За шесть лет директорства Дэвис восстановил уверенность фирмы в себе. Партнерство невероятно самокритично, и консультанты стараются не делать работу плохо. «Я проводил время, беседуя с партнерами о ценностях, – объяснял Дэвис. – Просто пытался заново утвердить нашу основную задачу и главную цель. Я говорил, чтобы они не слишком радовались восстановлению активности клиентов, что нам надо извлечь уроки из последних четырех лет».[455]Основной смысл его слов сводился к тому, что McKinsey следует сосредоточиться прежде всего на обеспечении выгоды клиентов – и не ставить собственные потребности на один уровень с потребностями клиентов. Со времен Марвина Бауэра тонкое различие стало трудноуловимым, но в эпоху Гупты этот фундаментальный приоритет был перевернут и поставлен с ног на голову, что если и не нанесло ущерба ее доходам, то дорого стоило культуре фирмы.

«Йэн занял место управляющего директора в очень трудное время, – рассказывал Хуан Ойос, руководивший отделением фирмы в Испании в 1997–2003 годах. – Он сосредоточивал наше внимание на ценностях, инновациях и отличительных особенностях фирмы и упорно колотил по всем трем гвоздям. Его настойчивость воодушевила нас и помогла восстановить высокое положение, нами почему-то утерянное».[456]В фирме Дэвис побуждал консультантов знакомиться друг с другом. Говоря конкретнее, призывал партнеров, ставших безликими, неузнаваемыми для подчиненных, заново познакомиться с младшими коллегами и персоналом. Этот процесс Дэвис называл «персонализацией» фирмы.

В фирмах профессиональных услуг, особенно в тех, где много людей, инициировавших создание фирм (а именно такой была McKinsey), организации всегда движутся в одном из двух направлений в диапазоне, одной границей которого является централизованный контроль, а другой – самоуправление. В хорошие времена контроль ослабевает, и консультантам позволяют создавать собственный бизнес под эгидой McKinsey. В трудные времена вожжи контроля снова натягивают. В момент избрания Дэвиса одной из первоочередных задач было ужесточение контроля.

Проблемы лежали на поверхности. Фирме надо централизовать контроль за балансовым ведомостями, за расходами, коммуникациями, отношениями со СМИ, набором новых сотрудников и управлением рисками. В конце 1990-х, когда McKinsey догоняла другие, более энергичные консалтинговые фирмы, особенно в консалтинге в сфере интернета и технологий вообще, фирма, в сущности, отказалась от самой идеи центрального планирования. «На самом деле McKinsey не принимает решений как институт, – признавал бывший партнер Картер Бейлс. – Принятие решений в фирме было похоже на систему плавающих валютных курсов. Такая система адаптируется без резких колебаний».[457]

У такой системы есть причина, коренящаяся в культивированной фирмой философии самоуправляющегося партнерства. McKinsey всегда была децентрализованной организацией, сплоченной общим пониманием важности ассимиляции, норм, процессов избрания людей на должности, механизмов оплаты труда и технологий выполнения заданий. Но реальный консалтинг фирма имела свойство оставлять на усмотрение консультантов. В этом-то звене и произошел сбой: общий настрой усугубился приемом избыточного числа работников на местном уровне, а внутри фирмы не имелось контрольных механизмов, которые могли бы сигнализировать о чрезмерном (и неоправданном) энтузиазме.

В таком случае возникал вопрос: если необходимы новые механизмы контроля и управления, то кто будет осуществлять такой контроль и такое управление. «Первые несколько месяцев потратили на то, чтобы выяснить, кто обладает правами принятия решений, – рассказывала Мишель Джаррард, долгое время бывшая правой рукой Дэвиса. – В этом вопросе мы разобрались в отличном фирменном стиле, посмотрев, как была сформирована одна из наших команд, занимавшихся конкретным проектом».[458]Одним из результатов такого самоанализа стало свертывание темпов роста, при Гупте достигавших 20 %, до всего 6–8 % при Дэвисе.