9. Угроза избыточной мощности. Фирмы могут иметь избыточные мощности в результате их перенакопления по отношению к спросу или благодаря их наращиванию в период модернизации производства, необходимой для ведения конкуренции в условиях зрелой отрасли. Само их присутствие создает слабое или сильное давление в пользу их полной загрузки, что может подорвать стратегию фирмы. Например, избыток мощности может привести к тому, что фирма «застрянет на середине» (см. главу 2) вместо того, чтобы выбрать более сфокусированную стратегию. Также излишек мощности может вызвать поведение менеджеров, которое приведет в денежную ловушку. Часто более целесообразной является распродажа излишка или отправка его на металлолом. Однако очевидно, что эти мощности не должны продаваться кому-либо, кто сможет использовать их в том же бизнесе.

Необходимость организационных изменений обычно рассматривается как следствие существенных перемен в стратегии, связанных с ростом масштабов и диверсификацией производства. Потребность в согласованности между организационной структурой и стратегией фирмы в равной степени возникает и в связи со зрелостью отрасли, более того, процесс перехода к зрелости может оказаться одним из решающих факторов развития организационной структуры и систем управления. Это в особенности относится к системам контроля и мотивации, где необходимы тонкие корректирующие действия.

Мы видели, что на стратегическом уровне фирма должна быть готова к адаптации своих конкурентных приоритетов к меняющимся условиям зрелости отрасли. Может потребоваться больше внимания к издержкам, обслуживанию потребителей, маркетингу (в отличие от организации сбыта), совершенствованию продукции вместо освоения новой, больше прагматизма и внимания к деталям вместо «креативности».

Очевидно, что эти сдвиги в направленности конкурентной стратегии требуют для их обеспечения изменений в организационной структуре и системах. Возникает потребность в системах, предназначенных для мониторинга и контроля различных сфер бизнеса; в новых, более строгих и формализованных системах бюджетирования и контроля; в системах стимулирования, основанных на результатах деятельности[95]. Возрастает значение финансового контроля активов, прежде всего товарно-материальных запасов и дебиторской задолженности. Все подобные изменения служили ключом к успеху в отраслях, переживших этап перехода к зрелости в последнее время.

Задачи ценовой конкурентоспособности могут потребовать от компании усиления координации между функциональными и производственными подразделениями. Например, зрелость отрасли может означать необходимость усиления связей и координации между местными подразделениями, прежде работавшими самостоятельно, что потребует не только новых систем и процедур, но и существенных изменений в функциях их менеджеров.

Такие изменения могут встретить сопротивление. Как уже отмечалось, для компании, которая гордится своим новаторством и достижениями в качестве продукции, может оказаться сложным заниматься «неприятной» ценовой конкуренцией или агрессивным маркетингом. Эти виды конкуренции часто не нравятся многим работникам, в том числе на низовых уровнях вплоть до рабочих и продавцов. Принесение в жертву качества ради снижения себестоимости, а также строгий контроль издержек встречают сопротивление. Более того, новые требования к отчетности, новые виды контроля, новые организационные отношения и другие изменения зачастую рассматриваются как потеря личной самостоятельности и угроза. Вступая в стадию зрелости, компания должна быть готова к необходимости переподготовки и введения новых методов мотивации персонала на всех уровнях.

Высшему менеджменту также следует обратить внимание на трудно различимые изменения мотивационного климата в организации, сопровождающие переход к зрелости отрасли. Предшествующий этап роста, как правило, отличается широкими возможностями для продвижения, энтузиазмом работников быстроразвивающегося предприятия. Внутренняя удовлетворенность трудом избавляет от необходимости заботиться о формальных методах выработки лояльного отношения к компании. Но в условиях зрелости конкурентной среды становится все меньше возможностей для личного роста, меньше очарования и энтузиазма, дух новаторства и уникальности постепенно затухает. Эти явления ставят перед высшим менеджментом ряд чрезвычайно сложных проблем.

1. Снижение ожиданий в отношении финансовых результатов. В сознании менеджеров должно произойти изменение стандартных представлений о приемлемых темпах роста и уровне прибыли в сторону снижения. Попытки менеджеров в условиях зрелого рынка достичь прежних стандартов могут означать действия, способные нанести огромный ущерб долгосрочному здоровью компании, если она не располагает исключительно сильной рыночной позицией. Этот процесс переосмысления ожиданий труден, поскольку достигнутые в прошлом успехи формируют устойчивую традицию направленности на высокие финансовые результаты. Необходимо подчеркнуть, что те же проблемы пересмотра ожиданий стоят и перед высшим руководством организации.

2. Повышение дисциплинированности организации. Все описанные выше изменения условий функционирования в зрелой отрасли не допускают расслабленности и требуют от организации большей дисциплины при осуществлении выбранной стратегии. Это требование в явной и неявной форме относится ко всем организационным уровням.

3. Снижение ожиданий в отношении продвижения. В более зрелой среде прошлые темпы личного должностного продвижения вряд ли возможны. В то же время менеджеры могли привыкнуть измерять свой успех именно по этому критерию. По этой причине в переходный период может усилиться текучесть управленческого персонала и давление, оказываемое на высшего руководителя. Задача менеджмента состоит в нахождении новых способов стимулирования и вознаграждения персонала. Некоторые компании, для которых эта проблема стоит особенно остро, обращаются к диверсификации как к средству обеспечения роста и пространства для продвижения в прежних масштабах. Диверсификация, осуществляемая исключительно по этой причине, может быть серьезной ошибкой.

4. Большее внимание к человеческому фактору. В процессе адаптации к новым условиям зрелой отрасли и соответствующих изменений стратегических приоритетов, как правило, возникает необходимость повышения внимания к человеческому фактору. Требуются организационные механизмы, обеспечивающие укрепление лояльности по отношению к компании, более тонкие методы мотивации, чем те, которые удовлетворяли в период быстрого роста. Внешние стимулы и поощрения должны заменяться внутренней мотивацией и поддержкой, которые будут служить основой для осуществления сложного процесса адаптации организационного климата к новым условиям.