том, что наша система представлений не может сказать нам, ошибочна ли она; мы должны сделать это с помощью человеческого мнения. Если бы наше представление о ситуации было явно неверным, мы бы его не использовали. Единственный способ увидеть, что неладно с нашей текущей «лучшей» моделью, — заставить группу изменить точку зрения, атаковать ее и попытаться разрушить.

Метод «Красной команды» — один из способов приспособиться к непредвиденным обстоятельствам. Он пытается выявить «черных лебедей» — непредвиденные слабости или варианты отказов. «Красные» в общих чертах знают наши способы ведения бизнеса, пытаются нас переиграть и даже обратить против нас наши сильные стороны.

Найдите РСП

В обсуждениях стратегии часто используются два слова: «важный» и «фокус». Стратегия по определению важна. Роль фокусировки менее очевидна, поскольку современные модели компаний, людей и конкуренции уделяют мало внимания затратам, вызываемым сложностью. Дело не в том, что нельзя делать все сразу. Просто каждая инициатива отбирает внимание и когнитивное место у других, и при наличии множества инициатив каждая притупляется, приспосабливаясь к остальным.

Один из самых мощных инструментов «Кузницы» — сведение ситуации к нескольким решаемым стратегическим проблемам, или РСП. Именно там обычно находится ключ к ситуации. Поиск нескольких ограниченных проблем, которые одновременно и очень важны, и решаемы, — сердце «Кузницы стратегии». Один подход, подробно описанный в упражнении с Intel из главы 4, заключается в формальной оценке как важности, так и возможности решения каждой из нескольких проблем.

Второй подход заключается в том, чтобы «убрать вещи со стола». В одном государственном учреждении группа разработала список из 26 «ключевых» проблем. На столе для совещаний лежало 26 карточек размером 13 × 20 см. Я сказал группе, что нам нужно сократить их число до пяти, физически убрав 21 карточку.

Никто не посмел убрать ни одну из «ключевых» задач. Я повернулся к директору и сказал: «Вот здесь вам и нужно отрабатывать свою зарплату. Выберите пять самых важных».

Он так и сделал, и мы сосредоточились на самой важной проблеме из пяти. После часа обсуждения мы разбили эту проблему на четыре компонента, так что теперь на столе оказалось восемь важных задач. Я снова настоял на пяти.

Одним из важных результатов такого фокусирования становится более глубокое погружение в каждую проблему. В рамках этого процесса люди понимают, насколько она сложна и сколько подпроблем включает. Когда сложность растет, возникает необходимость снова сосредоточиться на критических и выполнимых частях.

Сосредоточьтесь на одной или двух ближайших целях

Отчасти стратегия почти всегда связана с фокусированием. При отсутствии кризиса или компетентного стратегического руководства большинство организаций постепенно теряют сосредоточенность. Они пытаются решать одновременно пятьдесят красиво сформулированных задач и ни в одной не достигают качественного результата. Одна из важнейших функций «Кузницы стратегии» — концентрация энергии и ресурсов на умелом решении самых важных задач.

Одним из мощных инструментов здесь становится ближайшая цель. Под ней я подразумеваю не какой-то плановый показатель, а задачу, которая имеет разумные шансы на успешное выполнение в течение короткого периода времени. Эта задача или цель оказывается ближайшей в том смысле, что ее можно решить, причем достаточно быстро.

Ничто так не мотивирует армию или компанию, как победа. Ставя перед собой важную цель и достигая ее, руководство готовит почву для следующей битвы. Думайте о стратегии как о ряде ближайших целей, а не как о долгосрочном видении.

Временной горизонт

Второе преимущество создания ближайших задач заключается в том, что это облегчает акцент на действии. Хорошая стратегия развивается благодаря сосредоточению на тех важных вопросах, которые можно решить в ближайшем будущем. Я часто предлагаю горизонт в 18 месяцев. Конечно, его можно увеличить для вопросов, где текущие действия требуют гораздо больше времени для достижения результатов.

Более короткий временной горизонт также способствует соглашениям между людьми. Группы не решаются «убирать вещи со стола», поскольку каждая проблема часто связана с любимыми проектами и инициативами. Снять ее с повестки — значит отказаться от проекта или как минимум от его полноценного финансирования и внимания к нему. Именно поэтому многие упражнения по стратегии превращаются в подробные списки того, что хотят сделать все заинтересованные лица. За закрытыми дверями управленцы занимаются договоренностями о взаимных услугах, торгуя поддержкой проектов.

Один из способов обойти этот распространенный тупик — задать более короткий временной горизонт. Если, например, нужно принять политику и действия, нацеленные на достижение результатов в течение ближайших 18 месяцев, то скоро появится новая возможность вернуть какой-то проект на стол. Если рассматривать работу по стратегии как быстро развивающийся цикл, то не так обидно, что ваши любимые задачи на этот раз не оказались в верхней части списка. А если вы смотрите на стратегию как на долговременное обязательство, то выбор приоритетов превращается в борьбу не на жизнь, а на смерть. Короткий временной горизонт облегчает согласование приоритетов, потому что они не вечны.

Референтные классы

Типичная ошибка — считать, что чей-то случай или ситуация особенные. Это эквивалентно склонности к оптимизму или тому, что исследователи Даниэль Канеман и Дэн Ловалло называют «пренебрежением конкурентами»[192]. Такое происходит, когда я думаю, что статистика автомобильных аварий ко мне неприменима, поскольку «я другой». Проблема тут в том, что каждый думает, будто «он другой», а статистика включает всех нас.

Референтный класс — группа сопоставимых ситуаций, компаний или проблем. Отличный метод использования профессиональных консультантов — сбор информации по полезной референтной группе: например, компании, вышедшие на китайский рынок потребительских товаров, компании, технологии которых утрачивают патентную защиту, и т. д. Консультанты из McKinsey Крис Бредли, Мартин Хёрт и Свен Смит написали книгу «Стратегия вне хоккейной клюшки», где прекрасно описывают эти вопросы. Они отмечают, что большие документы, которые часто готовят для разработки стратегии, «предоставляют детали, но не содержат справочных данных с предсказательной силой; чем более подробной информацией вы владеете, тем ближе вы к тому, чтобы убедить себя в своих знаниях; чем больше растет ваша уверенность, тем выше риск прийти к неправильным выводам»[193].

Интересный реальный пример такой ошибки — исследование Rand Corporation для 40 химических заводов с новыми технологическими процессами. Первоначальная оценка расходов, которая использовалась для обоснования проектов, в среднем составляла 49% от итоговой стоимости. При этом первоначальные оценки колебались (одно стандартное отклонение) от 27 до 72% от итоговой стоимости. Одним из заключительных наблюдений Rand Corporation стало следующее:

Мы не можем обнаружить тенденции к улучшению оценки затрат примерно за 12 лет для заводов в нашей базе данных, а также каких-либо изменений в ожиданиях относительно производительности завода. Сохранение недооценки затрат и чрезмерно оптимистичных предположений о производительности поднимает