10.5. Итоги

Управление рисками направлено на вариабельность, вызванную особыми причинами, и включает мониторинг, предотвращение, снижение или страхование риска. В данной главе мы осветили следующие основные идеи:

• ССРМ упрощает процесс управления рисками, так как устраняет необходимость — в рамках этого процесса — бороться с общими причинами вариабельности. Управление рисками в ССРМ нацелено только на особые причины вариабельности.

• Процесс управления рисками необходимо включать в план управления проектом. Размах этого процесса должен быть соизмерим с масштабом и уровнем рискованности проекта.

• Необходимо определить перечень рисков, оценить их вероятность и воздействие на проект.

• Проектный буфер в плане проекта, созданном методом ССРМ, помогает оценить степень влияния риска на весь проект.

Команда проекта определяет стратегию реагирования на риски, как то предотвращение, снижение, страхование, отслеживание, игнорирование.

ЛИТЕРАТУРА

1. PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Newton Square, PA: PMI, 2000 (в русском переводе: Руководство к своду знаний по управлению проектами/Под. ред. В. Либерзона, Д. Лобанова. — Институт управления проектами, 2004. — редакция 2000 года; Руководство к своду знаний по управлению проектами. — Project Management Institute, 2004. — редакция 2004 года).

2. Wideman, R. Max, Project and Program Risk Management, A Guide to Managing Project Risk and Opportunities, Newtown Square, PA: PMI, 1992.

3. Meredith, Jack R. and Samuel J. Mantel, Project Management, A Managerial Approach, New York: John Wiley and Sons, 1985, с. 68-71.

4. Wysocki, Robert K., Robert Beck Jr., and Daid B.Crane, Effective Project Management, New York: John Wiley & Sons, 1995.

5. Deming, W. Edwards, The New Economics, Cambridge, MA: MIT Press, 1993 (в русском переводе: Деминг У. Эдвардс. Новая экономика. — М.: Эксмо, 2006).

6. Hilson, David. “When Is a Risk Not a Risk: Part 2,” на сайте http://www.risk-doctor. com/pdf-briefings/risk-doctor07e.pdf (материал для книги взят с сайта 22 июня 2004 года).

7. Risk Trak, Risk Services & Technology, Amherst, NH, 03031.

8. Bernstein, Peter L., Against the Gods, The Remarkable Story of Risk, New York: John Wiley and Sons, 1996.

9. Kahneman, Daniel, Paul Slovic, and Amos Tversky, Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases, Cambridge: Cambridge University Press, 1982.

10. Belsky, Gary, and Thomas Gilovich, Why Smart People Make Big Money Mistakes, and How to Correct Them, New York: Simon & Schuster, 1999.

11. Russo, J. Edward, and Paul J.H. Schoemaker, Decision Traps, The Ten Barriers to Brilliant Decision Making, and How to Overcome Them, New York: Simon & Schuster, 1989.

Эта глава подводит итог всему сказанному ранее. Я опишу, каким образом убедился в необходимости использовать метод критической цепи в управлении проектом. Также перечислю ряд идей, над которыми еще стоит подумать. Деминг видел одно из препятствий успешным преобразованиям в склонности менеджеров ориентироваться на примеры. Он говорил: «На просьбы привести пример аналогичной ситуации я всегда отвечаю, что никакие примеры успешных или неудачных попыток повышения качества и производительности не покажут, чего стоит ожидать именно в вашем случае» [1]. Далее Деминг пишет: «Вопрос не в том, успешно ли предприятие, а в том, почему оно именно такое, какое есть. И почему оно не добилось более значимых результатов? Необходимо в теории представлять, чего мы хотим достичь». Вы уже познакомились с принципами ССРМ вкупе с некоторыми сопутствующими положениями теории ограничения систем, TQM, шести сигм, бережливого производства, гибких методологий Agile и РМВОК. Описываемый в данной главе процесс логических рассуждений ТОС, разработанный Голдраттом, — это инструмент для наглядной передачи хода мыслей, изложенных ранее.

11.1. Синтез принципов

Матрица на рис. 11.1 показывает, где и как можно использовать инструменты ТОС в управлении проектами. Из нее видно, что положения ТОС и принципы управления проектами дополняют друг друга. По непонятной мне причине кое-кто противопоставляет ТОС (и концепцию критической цепи) традиционному управлению проектами. Как уже говорилось в самом начале, я считаю, что теория ограничений — один из приемов непрерывного совершенствования управленческого мышления и что она способна принести огромную пользу в управлении проектами. В этой главе мы рассмотрим каждый из инструментов ТОС, перечисленных в таблице, и узнаем, как их можно использовать в дополнение к ССРМ.

Рис. 11.2 демонстрирует соотношение ССРМ и ключевых управленческих концепций, описанных в главе 2. Верхние строки еще раз показывают, что ССРМ — это комбинация традиционного управления проектами и концепции критической цепи ТОС. Ключевые принципы бережливого производства взяты у авторов Дж. Вумек и Д. Джонс [2]; шести сигм — у П. Панде, Р. Ньюмена и Р. Каванаг [3]; принципы TQM — это пункты теории глубинных знаний Деминга, а теория ограничений представлена пятью направляющими шагами. (Другие инструменты ТОС, о которых пойдет далее речь, отражены на рис. 11.1.) Цель рис. 11.2 — передать, насколько многогранен результат синтеза перечисленных концепций. Конечно, существуют взаимосвязи и между пунктами, перечисленными в столбце (и, соответственно, между теми, которые приведены в верхней строке матрицы тоже). Если вдруг между ними возникает конфликт, можете устранить его при помощи инструментов ТОС, описанных далее.

Разработанный PMI стандарт ОРМ3 [4] является продолжением РМВОК в приложении к программам и портфелям проектов. До сих пор мы с вами не говорили об этом уровне управления проектами, однако и к нему можно применить метод ССРМ. Можно использовать описанные далее инструменты или просто подумать, а как бы изменился состав портфеля проектов, если при выборе руководствоваться правилами ТОС. Дискуссия в интернет-сообществе ТОС (ТОС Internet group) продемонстрировала, что некоторые простые приемы могут быть использованы и на этом уровне управления, однако в детали никто пока не вдавался и эффективной методики не сформулировал. В заключение прозвучала рекомендация учитывать влияние неопределенности применительно к любому проекту (причем неопределенность в окупаемости проекта чаще всего намного выше неопределенности содержания, сроков и стоимости), а также заранее просчитывать различные варианты развития событий и их влияние на производительность по денежному потоку и операционные расходы компании. Участники дискуссии справедливо подчеркивают, что выбор проектов для портфеля осуществляется на основании ранее принятых решений (то есть уже идущих проектов) и что все новые инициативы должны оцениваться с учетом этих уже запущенных проектов или, если хотите, вместе с ними.