Управление рисками проекта

Управление рисками проекта – это систематический процесс идентификации, количественного определения, анализа рисков проекта и реагирования на них. Включает в себя максимизацию вероятности и благоприятных последствий воздействия позитивных событий и минимизацию вероятности и неблагоприятных последствий воздействия негативных событий на достижение целей проекта. Это чрезвычайно важный раздел, который молодые руководители проектов иногда недооценивают.

Управление закупками проекта

Покупка или приобретение необходимых товаров и услуг является логистическим аспектом управления проектом. Управление закупками проекта включает в себя принятие решения об объемах закупок, подготовку заявок на покупку, подбор поставщиков, управление договорами и их закрытие после окончания работ.

Управление заинтересованными сторонами проекта

Управление заинтересованными сторонами проекта включает в себя процессы, необходимые для идентификации людей, их групп или организаций, которые могут воздействовать на проект (и наоборот). Термин «заинтересованные стороны» соответствует заключенному в нем смыслу. Руководитель проекта должен задать себе вопрос: «Кто заинтересован в результатах проекта?» Если те, кого можно считать заинтересованными, способны оказать воздействие на проект или он, в свою очередь, может оказывать воздействие на них, то важно их правильно определить и соответствующим образом ими управлять. Не следует рассматривать все заинтересованные стороны как равные. Время и усилия, затрачиваемые на управление вовлечением заинтересованных сторон в проект, должны планироваться и осуществляться в зависимости от степени их влияния на проект и возможностей его поддержки.

Роль руководителя проекта часто понимается неправильно. Поскольку большинство приходит на эту должность в результате естественного продвижения с позиций инженеров, программистов, научных работников и других, и они сами, и их руководство рассматривают свою новую работу как сугубо техническую. Но это неверно.

Конечно, каждый проект создает продукт, услугу или другой результат и в нем существует определенный технический аспект. Однако немаловажно, кто за что отвечает. Тот менеджер, который должен управлять проектом и вдобавок к этому выполнять какие-то свои технические функции, обречен на неудачу с самого начала. Подробно я объясню это позже. Сейчас достаточно констатировать, что первая и главная обязанность руководителя проекта – обеспечить его завершение точно к назначенному сроку, в пределах выделенного бюджета и содержания и с надлежащими результатами, то есть выполнение параметров РССС. Главная роль руководителя проекта состоит в том, чтобы управлять проектом, а не выполнять еще какую-то работу!

Определение управления проектами, данное Институтом PMI, не вполне охватывает истинную природу проектного менеджмента. Если вы помните, оно гласит: «Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектом осуществляется посредством надлежащего применения и интеграции логически сгруппированных 47 процессов управления проектом, объединенных в пять групп: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, закрытие» (PMBOK® Guide, PMI, 2015, с. 6). Звучит красиво, но что на самом деле делает человек, когда он управляет?

Я не знаю, можно ли передать, что в реальности представляет собой процесс управления. Видимо, потому, что управление – это разновидность искусства выступления на публике и сложно выразить словами, что делают, например, актер, выдающийся спортсмен или художник. Однако можно описать различные стороны роли руководителя проекта, и в этом заключается цель данной главы. Это необходимое упражнение, потому что вы не можете достичь в чем-то высот, если не опишете это «что-то» и не дадите ему определения.

Одно из известных определений управления состоит в том, что управленец – это человек, который заставляет других людей выполнять какую-то работу. Одной секунды достаточно, чтобы понять, насколько оно бесполезно. Диктаторы заставляют людей выполнять работу, но я не назвал бы это управлением. Д-р Питер Друкер считается «отцом менеджмента», потому что он впервые заставил людей осознать, что управление – это самостоятельная профессия и отрасль, а не просто работа. Еще он сказал, что настоящий управленец должен вносить «инициативный» вклад в работу организации. То есть осматриваться вокруг в поисках того, что нужно сделать для продвижения дела организации, и делать это, не испрашивая ни у кого разрешения и не ожидая ничьего указания. Часто такую жизненную позицию называют активной, в противовес пассивному отношению к жизни.