Рисунок 2.2. В Соединенных Штатах бизнес теряет более 20,1 Станьте проще, и они будут ваши. Индустрия медицинского страхования могла бы нарастить доходы на 4,3, выстроив четкую и понятную коммуникацию

Вряд ли можно отыскать такие сферы деятельности или общественной жизни, где люди не жаждут простоты. И тем не менее эффект от их взаимодействия с бизнесом, медицинскими учреждениями или госструктурами прямо противоположный. К примеру, половина разных устройств, купленных в США, возвращается в магазины в идеальном рабочем состоянии только потому, что люди не смогли разобраться, как ими пользоваться{18}.

Это может показаться парадоксальным, но в то время как в бизнес-среде постоянно хотят «больше, больше, больше!», обычные люди все чаще отдают предпочтение «меньшему». Они ориентируются на товары с более простыми функциями и выбирают продукты питания с меньшим количеством ингредиентов. Производитель мороженого Häagen-Dazs впервые отметил такую тенденцию несколько лет назад: бренд-менеджер компании Чинг-Йи Ху сообщил газете USA Today о том, что все чаще участники фокус-групп предпочитают пищевые продукты с меньшим количеством ингредиентов. Это заставило Ху задаться вопросом: «Можем ли мы свести количество ингредиентов мороженого к минимуму?» В результате появилась новая линейка мороженого Five («Пять»), названная так по количеству ингредиентов – молоко, сливки, сахар, яйца и ваниль. Оно сразу же стало «хитом» продаж{19}.

Конечно, идея нескольких ингредиентов привлекает людей – ведь они считают, что тогда в продуктах питания не окажется обезвоженных картофельных хлопьев, глутамата натрия, сухой молочной сыворотки, искусственных красителей и ароматизаторов. Но всем известно, что любую хорошую идею портит алчность. Производители могут использовать «простоту» как приманку, не имеющую ничего общего с реальностью. Так что разрекламированное «ограниченное число ингредиентов» легко превратится в обман, если конечный продукт выйдет некачественным.

Вопрос относится не только к потреблению товаров. Люди уверены, что область медицинских услуг должна пройти горнило упрощения. Того же они желают (и заслуженно) правительству. Сложите все это вместе, и станет ясно, каково богатство возможностей для «инноваторов простоты», подобных Джошу Райху. Фактически любая отрасль и сфера жизни нуждается в переосмыслении и усовершенствовании путем упрощения.

Все это – положительная оборотная сторона «кризиса сложности», описанного в предыдущей главе: кризис вызывает тревогу и беспокойство, но он же таит в себе много возможностей. В бизнесе, госсекторе, здравоохранении усложнение товаров и услуг создает массу препятствий, и клиентам, пациентам, гражданам становится все труднее получать то, что им необходимо. Упрощение может стать ключом к устранению помех, что, впрочем, не означает, что глобальная проблема усложненности исчезнет.

Для решения этой задачи потребуется не только созидательное творчество. Нужны гибкое мышление, чувственная восприимчивость к тому, что людям действительно нужно (а не то, что они получают сейчас), и готовность отбросить стандартные практики и подходы. Мы используем выражение «прорыв к простоте» для описания инновационного характера новых способов, благодаря которым можно все сделать более простым. Такой образ мышления позволяет предвидеть и находить различные ресурсы; они и приведут нас к серьезным прорывам.

Все это предполагает новый взгляд на понятие «инновации». Многие люди не совсем верно понимают значение термина; это не модное словечко, за которым кроется современный гаджет или дополнительные функции к какому-то устройству. Понятие «прорыв к простоте» означает, что наиболее мощные инновации – это повышение эффективности в работе с клиентами (пациентами, гражданами и т. д.), где самый оптимальный способ улучшить взаимодействие – упростить его. То есть устранить любые препятствия: лишние звенья и уровни иерархии, путаницу и отвлекающие факторы. Таким образом, в центре внимания окажется только то, что действительно нужно людям.

Конечно, создавать и осваивать новые возможности при помощи простоты – не так уж и просто. Почти в любой отрасли или категории продукта усложненность постепенно укореняется и в конце концов начинает восприниматься как неизбежный стандарт. Нужен бунтовщик, который усомнится: «Может, вещи не должны быть настолько сложными?!» В начале 1970-х годов таким смутьяном стал американский авиаперевозчик Southwest Airlines. Компания Southwest только начинала заниматься авиаперевозками – хаотичным, насыщенным и сложным видом бизнеса. В этой среде считалось, что управление авиакомпанией связано с разного рода неэффективными затратами и неустранимыми препятствиями в работе, будь то содержание большого и разнообразного парка воздушных судов или организация питания пассажиров. Представлялось, что избавиться от этих ежедневных трудностей невозможно, пока Southwest Airlines не доказала обратное.

Вместо парка самолетов разных типов компания сразу выбрала один тип – Boeing 737. Все авиакомпании работали по общепринятой системе формирования сети узловых аэропортов, где делали остановки во время перелетов. Но Southwest Airlines приняла смелое решение сосредоточиться на прямых беспосадочных рейсах, во время которых пассажирам вместо полноценного трехразового питания подавали закуски. Такая оптимизация бизнес-процессов вылилась в колоссальную эффективность. Авиаперевозчик экономил средства на содержании авиатехники, горячих обедах, расходах на уборку, а также за счет того, что суда больше времени проводили в воздухе, чем на земле. Как отметил сайт portfolio.com, авиакомпания Southwest Airlines «действует просто и последовательно, что снижает расходы» и «максимизирует производственные активы»{20}.

Конечно, рационализация могла снизить качество обслуживания, но Southwest превратила ее в преимущество, сосредоточившись на выгодах, которые действительно имели значение для клиентов. Так, благодаря полученной экономии на издержках компания снизила цены на билеты. Одновременно перевозчик избавился от раздражающих скрытых платежей и доплат, чем обычно злоупотребляют авиакомпании, и перестал взимать плату за перевозку багажа. Также авиакомпания смогла уменьшить количество задержек рейсов (в основном из-за нежелания делать остановки в разных аэропортах).

Отказавшись от сервиса полноценного питания, Southwest Airlines добавила другую «опцию» обслуживания: поощрялись шутки в отношении пассажиров и легкий стиль общения со стороны экипажа, что во время рейса создавало особую атмосферу. Коммерческие результаты отражены в финансовых отчетах: Southwest Airlines – один из тех авиаперевозчиков, что в течение последних 30 лет демонстрируют стабильную прибыль.

Для нас же в этом примере важнее другое: история Southwest Airlines убедительно доказывает, что любая отрасль или вид бизнеса могут быть упрощены независимо от того, насколько они сложны по своей природе. В том и суть, что в более сложных отраслях, продуктах или услугах заложено больше возможностей для упрощения. А его достижение будет по достоинству оценено клиентами.