2. Мой магазин продает программное обеспечение.

3. Клиенты платят за компьютеры, которые они у меня приобретают.

Вы начинаете изменять эти утверждения, делая их обратными, и сосредотачиваетесь на идеях, которые при этом могут прийти к вам в голову. Например, третье утверждение будет выглядеть так: «Клиенты не платят за компьютеры, которые они у меня приобретают». Задумываясь над получившимся тезисом, вы можете спросить себя: «А кто тогда будет платить?» Ответ может быть таким: местные компании или местные компьютерные клубы. Развивая дальше эту мысль, вы можете прийти к следующей концепции. Вы предоставляете местным компаниям скидки на приобретение у вас компьютеров, предлагая им разработать корпоративные программы продаж ваших компьютеров своим сотрудникам на условиях беспроцентного (или низкопроцентного) кредита по специальной уменьшенной цене. Таким образом, техника обратных утверждений поможет вам расширить границы вашего рынка, несмотря на ценовое давление со стороны новоявленного конкурента!

Техника заключается в том, что мы сравниваем нашу проблему или ситуацию с хорошо известной естественной или социальной системой так, чтобы найти в нашей проблеме недостающие звенья и восстановить их с помощью неожиданных идей. Рассмотрим пример. Один поставщик сырьевых материалов работал с очень трудным клиентом, который постоянно диктовал цены, уровень качества и графики поставок. По сути, этот клиент частично управлял бизнесом поставщика! Поскольку на данного клиента приходилось 40 процентов всех поставок и к тому же он постоянно возвращался к теме собственного производства сырья, требованиями клиента компания не могла пренебречь. Проблема, которую нужно было решить компании, звучала так: «Как мы можем превратить этого трудного клиента из врага в союзника?»

Используя метод метафорического мышления, компания выбрала для сравнения систему «Садовое хозяйство». Участники креативной сессии перечислили компоненты системы «Садовое хозяйство» в левой части листа планшета с отрывными листами, а затем записали соответствующие элементы относительно решаемой проблемы справа.

Участникам не удалось сразу придумать элемент, соответствующий «огородному пугалу», и они задались вопросом: «Какое «огородное пугало» мы могли бы придумать для нашего бизнеса, чтобы превратить сложного клиента в союзника?» Некоторые участники вспомнили о концепции, которая время от времени обсуждалась в стенах компании – концепции «интеграции вперед», когда из сырьевых материалов собственными силами производится продукт, подобный продукту сложного покупателя, и компания начинает самостоятельно реализовывать его на рынке. В этом случае «пугалом» мог бы стать патент на технологический процесс, который позволил бы компании осуществить на практике «интеграцию вперед» и стать конкурентом для сложного клиента. Компания зарегистрировала патент и предъявила его проблемному клиенту, после чего он, как мне сообщили, начал проявлять заметное беспокойство и стал гораздо более сговорчив.

Ряд других метафор – «Пчелиный улей», «Цирк», «Поезд», «Медицинское обслуживание» и др. – могут также хорошо сработать для компаний, которые попробуют воспользоваться этой техникой.

Данная техника оперирует с так называемыми «скандальными предложениями» – идеями, которые никогда не будут применены на практике из-за того, что они нарушают закон, аморальны, безнравственны или откровенно отвратительны. Но они выводят нас за пределы традиционного мышления. Используя эту технику, нам следует строго следовать принципу отложенного суждения, не мешая скандальным идеям появляться на свет, пока мы находимся во власти неструктурного мышления. В качестве примера применения этой техники рассмотрим кейс консалтинговой компании из Нью-Йорка. Руководство центрального офиса пригласило всех региональных менеджеров по маркетингу для того, чтобы на креативной сессии выработать пути привлечения новых клиентов на семинары компании. После некоторых побудительных шагов, один из менеджеров выдвинул такое предложение: «Давайте предоставим каждому слушателю семинара возможность провести бесплатное интимное свидание с вечера и до утра!»

После того, как первое возбуждение от предложенной идеи улеглось (несомненно, скандальные идеи заставляют людей смеяться, молчаливо изумляться или вздрагивать от нахлынувших эмоций), группа пришла к выводу, что истинная концепция, заключенная в этой скандальной идее, звучит так: «Давайте предоставим слушателям семинара нечто большее, чем то, за что они заплатили». Группа размышляла некоторое время над идеей, и вскоре другой менеджер предложил следующее: «Давайте выделим одного сотрудника и поставим его в очередь за билетами с 50 % скидкой в киоск на площади Times Square (главный перекресток в Манхэттене, Нью-Йорк, на пересечении улиц Бродвей и 7-ой Авеню – прим. переводчика), и предложим каждому новому слушателю билет на шоу в Broadway Theater за полцены!» За весь период своего существования эта компания никогда ранее не приходила к таким неожиданным и полезным идеям.

У вас может возникнуть резонный вопрос: в каких случаях следует применять рассмотренные выше техники? К сожалению, однозначного ответа на этот вопрос нет. В различных ситуациях одни техники будут работать лучше, чем другие. Факторами, влияющими на эффективность применения конкретной техники, могут быть следующие: (1) характер проблемы, (2) стиль работы фасилитатора, (3) стили мышления участников сессии и (4) уровень энергии участников. Хорошим вариантом комбинирования триггерных техник может быть следующий. Начните с техники обратных утверждений, перейдите к методу стимулирования ассоциаций, и затем, пройдя через технику генерирования скандальных идей, завершите сессию метафорическим мышлением. На практике, однако, времени чаще всего хватает только для работы с двумя-тремя техниками.

Помните, что для работы с техниками требуется изрядная энергия, поэтому креативные сессии следует начинать, когда участники не находятся в состоянии физического изнеможения или творческой апатии. В противном случае мы придем к ситуации, когда пытаемся въехать на крутую гору с практически пустым баком бензина: если стартовать, то мы не доберемся до вершины, и скорее всего нам придется вернуться в точку, с которой начали.

Природная среда, в которой мы живем, может быть здоровой или вредной. То же можно сказать и об атмосфере, которая окружает нас на работе. Если в организации царит атмосфера недоверия и страха совершить ошибку и преобладает принудительное подчинение, то не стоит ожидать от сотрудников проявления инновационности, даже если руководство организует «тренинги по инновациям» и убеждает персонал «быть инновационными». Многие руководители уверены, что задача мотивации сотрудников на инновации лежит на обучающем персонале. В действительности же, единственным главным фактором, влияющим на успех инновационных усилий компании, является организационный климат, который сами топ-менеджеры компании и создают.