Задача руководителя — сформировать у сотрудников привычку реагировать на достижения коллег по сценарию А, чтобы удерживать позитивный уровень общения в компании на уровне, где на один негативный приходится от четырех и выше позитивно окрашенных контактов. Верхним пределом, где положительный эффект сходит на нет, является 12:1. Так как это нереалистично высокий уровень для бизнес-среды, то перебор с позитивом нам точно не грозит.

5. Достижения

У достижений есть две важные функции. Во-первых, это источник положительных эмоций и воодушевления. Во-вторых, на них можно опереться в период неудач.

Рост количества достижений дает нам больше положительных эмоций и смысла, повышает вовлеченность, укрепляет отношения, увеличивает зрелость личности. Тому, у кого за спиной много примеров успеха, проще пережить провал, если, ведя правильный внутренний диалог, напоминать себе о том, что и в более сложных ситуациях находился выход и наступал триумф. Возможность сказать себе: «Не с таким справлялся и сейчас смогу», — дорогого стоит.

На данном этапе создания Позитивной Среды руководителю важно настроить систему, благодаря которой сотрудник имел бы возможность регулярно ощущать вкус достижений. Для этого нужно реализовать три блока:

• От простого к сложному

Сложность выполняемых сотрудником заданий должна возрастать по мере роста его квалификации и веры в свои силы. Главным ориентиром служит необходимость не дать сотруднику приобрести беспомощность. Это чувство будет только нарастать, если нет положительного подкрепления со стороны руководителя.

• Охотиться за хорошим

Цель охоты за позитивом — поощрять положительные эмоции, служащие «топливом» для развития и желания самосовершенствоваться.

Делать выговоры и демонстрировать недовольство проще, чем хвалить. Эта естественная особенность может нарушить правильный баланс 4:1. Чтобы не допустить нарушения равновесия, надо иметь солидный запас позитива.

Тем, кому сложно увидеть, за что похвалить коллег, поможет подход Бенджамина Франклина: «Человеческое благоденствие порождается не большими удачами, которые случаются редко, а маленькими успехами, которых мы достигаем каждый день».

• Праздновать

Достижения необходимо праздновать, создавая позитивное подкрепление полученного результата и усиливая желание сотрудника снова испытать чувство триумфа.

Однако значимость достижений является величиной субъективной и зависит от опыта и квалификации человека. Чтобы лучше представить это соотношение, можно использовать в качестве метафоры обучение ребенка чтению. Освоить чтение слогов такая же большая победа, как в дальнейшем самостоятельно прочитать первое целое предложение. Было бы непростительно не обратить внимания ни на первый осиленный слог, ни на первое предложение, откладывая празднование до первой самостоятельно прочитанной книги. В таком случае торжественный момент может и не наступить по причине отсутствия повода.

Отмечать победы лучше публично. Это повышает значимость события в глазах сотрудника и создает среду воодушевления и солидарности. Форма публичности может разниться в зависимости от принятых в компании традиций. Например, какие-то поводы освещаются в корпоративном чате, какие-то — в корпоративных СМИ, а какие-то требуют общего сбора и оваций.

Позитивная Среда — это ткань, сплетаемая из множества порой незаметных нитей-привычек. Если плетение сделано правильно, то готовое полотно согреет в лютые морозы, укроет от испепеляющих лучей и понесет ковром-самолетом с триумфом на Олимп.

Мы счастливый народ, так как обладаем богатой историей и глубоким интеллектуальным наследием. Удивительно то, что большинство авторов книг, посвященных менеджменту, игнорируют бесценные дары отечественной управленческой науки, непрестанно цитируя западных и восточных авторитетов.

Я же настоятельно рекомендую каждому, кто видит себя и свое предназначение в выполнении роли сильного руководителя, обращаться к отечественным трудам, посвященным секретам создания Сильной Власти. Одним из интеллектуальных бриллиантов отечественной управленческой науки следует считать «План учения наследника цесаревича», составленный в 1826 году В. А. Жуковским[57].

Приведу лишь некоторые бесценные выдержки из его работы, имеющие прямое отношение к созданию Сильной Власти. Ее важнейшая основа — Авторитет Руководителя, усиливающийся одновременно с нарастанием умения удерживать баланс между всеми, часто взаимоисключающими и конфликтующими между собой частями управляемой им системы.

Как же это величественно и неподражаемо красиво! Обратите внимание на фундаментальные основы Сильной Власти, предлагаемые в качестве навигационных маяков, призванных спасти и нас, и возглавляемую команду, и управляемое нами судно в безжалостном океане жизни.

Во-первых, наставления будущему императору разительно отличаются от широко распространенных современных тезисов, в соответствии с которыми начальник должен подчинять и эксплуатировать. Очевидно, что следствием такого, мягко говоря, наивного подхода будет сопротивление, разное по интенсивности и форме. Для его смягчения, естественно, предлагается идти на манипуляции и подкуп. Распространенный принцип «если не ты их, то они тебя» в действительности приводит к ненависти и презрению к Власти.