Проблема случайной корреляции ведет к тому, что в динамических системах бывает очень сложно обнаружить и описать настоящие корни событий. По определению, следствие существует лишь тогда, когда имеется его причина. Следствие может наступить также, если присутствует не основная, а какая-то из альтернативных причин. В динамических системах причина событий часто кроется в структуре системы, а не в каком-то отдельном самостоятельном явлении. Многим бывает трудно это понять.

Возьмем, к примеру, курицу и яйцо. Вопрос о том, кто из них первичен, не имеет смысла в динамической системе, включающей и тех, и других. Они сосуществуют. Количество куриц зависит от количества яиц. Действительно, при прочих равных чем больше куриц, тем больше яиц. Утверждение, что яйца появляются от куриц, верно. Как верно и то, что курицы появляются из яиц — логический круг причин и следствий замкнулся. Ситуация, нормальная для динамических систем, но истина эта не лежит на поверхности. В зависимости от особенностей системы правило прямой связи количества куриц и яиц может не соблюдаться. Может, кто-то съедает много яиц. Это — специфика структуры системы, которая со временем сильно скажется на количестве куриц.

В рамках предложенного Голдраттом процесса логических рассуждений строится модель действительности. Это диаграмма причин и следствий под названием «дерево текущей реальности», или ДТР. Структура диаграммы позволяет включать в нее события, не связанные линейной зависимостью, а также постоянную обратную связь — то есть отображение результатов явлений. Она не показывает относительную важность частей системы и их взаимосвязь в динамике. Однако циклы обратной связи (появление в модели со временем новых элементов) дают качественное представление о влиянии событий друг на друга. Такой метод фиксации картины реальности помогает спланировать переход из текущего в желаемое состояние системы (моделируемое с помощью «дерева будущей реальности», или ДБР). Для этого необходимо выявить ключевой конфликт, вызывающий появление многих нежелательных явлений (НЯ) системы. Этот конфликт — одна из движущих сил, поддерживающих систему в текущем состоянии. В ходе процесса логических рассуждений мы устанавливаем, с чего лучше всего начать трансформацию системы. Методика Голдратта позволяет найти отправную точку для процесса преобразований, то есть оптимальную точку приложения сил. Нередко она обнаруживается в системах обратной связи. К самым эффективным из них в организации относятся системы оценки и поощрений.

Ключевой конфликт часто кроется в процедурах оценки или других политиках системы. Он всегда влияет на действия тех, кто работает в данной системе. Чтобы понять, что необходимо изменить в первую очередь, следует — по правилам процесса логических рассуждений — выявить исходные установки и предположения, лежащие в основе конфликта. Затем нужно установить механизм получения обратной связи в будущем, чтобы ускорить переход и суметь удерживать систему в новом ее состоянии.

Общая теория систем и системной динамики утверждает, что процесс сбора обратной связи — один из важнейших механизмов для понимания системы в динамике и воздействия на ее поведение. Это сила, которая поддерживает систему в состоянии равновесия и которую можно использовать, чтобы изменить систему. Основной вид обратной связи — системы оценки. Именно они влияют на поведение бизнес-систем.

9.2.4. СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ

Сопротивление изменениям — важнейшее свойство любой стабильной системы. Открытые системы пребывают в состоянии стабильности лишь ограниченное время, когда динамические силы, воздействующие на них как извне, так и изнутри, примерно одинаковы. А теперь перечитайте первое предложение раздела три раза.

Само по себе сопротивление изменениям — это не плохо и не хорошо. Если ваша цель — сохранить статус-кво, то сопротивление изменениям можно расценивать как явление положительное. Например, для вас главное, чтобы как в хорошие, так и в трудные времена для компании все силы неизменно были сфокусированы на качестве обслуживания клиентов. Если же вы пытаетесь что-то изменить в сложившихся моделях поведения или перейти на качественно иной уровень работы, то сопротивление преобразованиям будет оцениваться негативно. Однако сопротивление изменениям — естественная реакция системы, что бы вы о ней ни думали.

На рис. 9.5 представлены некоторые взаимосвязанные внешние и внутренние факторы, присутствующие в любой бизнес-системе. Сами по себе они уже образуют сложную структуру. Попытки изменить какую-то из частей системы в той или иной степени затронут и все другие ее части. Будучи взаимосвязаны, части системы попытаются вернуться в прежнее состояние.

Сопротивление целой организации как единой системы бывает трудно отличить от препятствий, чинимых по воле отдельных людей. Когда дела идут не так, как хотелось бы, мы часто пытаемся понять, кто же встал на пути прогресса, и вдохновить его на принятие перемен. К сожалению, попытки оказываются бессмысленными. Думаю, у каждого из нас найдется немало знакомых, которые по-настоящему хотели бы похудеть, бросить курить или еще что-нибудь поменять в своих привычках, но которым это никак не удается. А если и удается, то лишь на время. Полагаю, вы согласитесь, что в данном случае проблема не в нехватке вдохновения, мотивации или каких-то умений. И помогут ли им ваши пламенные речи? А может, отправить всех на специальные тренинги?

То, что делает организацию такой, какая она есть, и является основным препятствием на пути ее трансформации. То, как поведет себя система, когда вы попытаетесь сдвинуть ее с привычной точки, определяется структурой системы. Начав преобразования, вы будите силы сопротивления, которые поддерживают систему в равновесии. Итак, необходимо быть готовым к сопротивлению как личностного, так и организационного уровней.

Представим себе компанию, которая стремится улучшить свои показатели. Один из способов — избавиться от части сотрудников (от лишних ресурсов). По ТОС, в оптимально настроенной системе на максимуме производительности может работать только ограничение. Все остальные ресурсы в такой системе должны иметь запас по мощности. Иными словами, чтобы система показывала наилучший результат, все элементы ее, кроме ограничения, должны функционировать не в полную силу. Если руководство компании не владеет основами теории ограничений, оно не поймет принцип действия этого защитного механизма и не позволит содержать мощности сверх необходимого, решив сэкономить именно на них. При таком раскладе работа системы будет менее эффективна. Система окажет сопротивление этим некорректным преобразованиям. Иногда, по законам системной динамики, на протяжении нескольких кварталов может наблюдаться улучшение показателей. Это объясняется наличием излишних запасов, которые компенсируют внезапное урезание мощностей. Как только запасы подойдут к концу, система обречена.

9.2.5. В ПЛЕНУ ПАРАДИГМЫ

Парадигма — это наши верования. Зачастую они сокрыты так глубоко, что мы даже не догадываемся об их существовании. Однако даже неявные, скрытые парадигмы могут влиять на ход наших мыслей. Рассмотрим простой пример парадигмы, в действии которой мало кто отдает себе отчет. Традиционно при планировании проекта методом критического пути сначала создается расписание с выделением критического пути и последующим выравниванием ресурсов. Многие принимают это как должное. Считается, что так делать — правильно, ведь это метод планирования проектов, которому нас учили. Он выглядит логично и безобидно. Никому и в голову не приходит усомниться в правильности метода. В конце концов, если во всем сомневаться, времени на изучение нового не останется. Однако, если задуматься, возникает пара вопросов: