Когда компания не может получить в свое распоряжение определенную долю рынка, нежелание продавать лицензии на технологию дает конкурентам стимулы проникать в устройство технологии с тем, чтобы использовать ее в дальнейшем. В конце концов кому-нибудь из них это удастся, и компания так и останется со своим небольшим сектором рынка, в то время как покупка технологии будет для конкурентов менее дорогостоящим и рискованным способом вложения денег в развитие собственной технологической базы. С другой стороны, компания, продающая лицензии на свои технологии, может устанавливать технологические стандарты и получать доходы от лицензирования в дополнение к прибылям от своего рынка.

Получение доходов от не доступных компании рынков. Лицензирование позволяет компании получать доход с таких рынков, которые в отсутствие лицензии были бы компании недоступны. Такие рынки включают и те отрасли, где технология представляет определенную ценность, но компания не имеет возможности или намерений выйти на эти рынки; например, это могут быть и рынки в некоторых географических регионах.

Быстрая стандартизация технологии. Лицензирование ускоряет процесс стандартизации технологии компании – этот процесс всегда имеет место в каждой отрасли. Если несколько компаний сразу пытаются продвигать на рынке одну и ту же технологию, лицензирование не только придаст процессу законный характер, но и ускорит дальнейшее развитие технологии. Компании VHS и Beta свободно продавали лицензии на свои форматы в производстве видеомагнитофонов, что способствовало стандартизации, которая, в свою очередь, была жизненно необходима, чтобы сделать доступным программное обеспечение в этой области.

Неблагоприятная структура отрасли. Лицензирование желательно в тех случаях, когда неблагоприятной оказывается сама структура отрасли. Здесь компания окажется в более выгодном положении, имея доход от лицензий, чем если бы она вкладывала деньги в борьбу за позиции на рынке, которые все равно не принесли бы желаемых прибылей. И чем больше у компании рыночной власти, позволяющей ей повысить цены на лицензии для своих технологий, тем более привлекательной будет возможность лицензирования, даже если сохранится ее весьма скромная позиция на рынке.

Формирование оптимальных конкурентов. Лицензирование может способствовать тому, что конкуренты компании перейдут в разряд «хороших». А это, в свою очередь, имеет ряд благоприятных последствий: стимулирование спроса, блокирование вхождения на рынок, сокращение расходов, связанных с продвижением инновационной технологии, – все эти расходы будут поделены между несколькими оптимальными конкурентами. Компания Magnavox, например, широко продавала патенты на свои видеоигры; руководство компании основывалось при этом на вполне резонных соображениях: такое лицензирование способствовало быстрому расширению рынка, так как конкуренты получали стимулы для вывода на рынок широкого ассортимента продукции. Барьеры для выхода на рынок видеоигр были достаточно низкими, поэтому компания Magnavox вряд ли могла рассчитывать на устойчивость своих позиций. В главе 6 подробно описываются потенциальные выгоды от наличия оптимальных конкурентов, а также даются рекомендации по поводу того, как обнаружить таких конкурентов.

Квипрокво. Компания может отдать лицензию на свою технологию в обмен на лицензию другой компании. Например, к такому встречному удовлетворению склонны компании IBM и ATT. Однако важно, чтобы такой обмен был равноценным.

Компании должны продавать свои лицензии только тем компаниям, которые либо не являются ее конкурентами либо являются конкурентами, но оптимальными. Поскольку те, кто еще вчера не был конкурентом компании, могут сегодня перейти в этот разряд, компания должна так составить условия лицензионного соглашения, чтобы избежать этого риска. Также стоит удостовериться, что компания, покупающая лицензию, не является потенциальным конкурентом: для этого нужно проанализировать не только те рынки или их сегменты, которые в данный момент обслуживает компания, но и те рынки, на которые компания планирует продвинуться в будущем. Продажа лицензий покупателям компании с тем, чтобы они с их помощью могли самостоятельно удовлетворять некоторые свои потребности, также иногда представляется желательным вариантом, так как это способствует сокращению тех рынков, которые могут перейти в ведение днйствующих или потенциальных конкурентов.

Но если компания продает лицензию конкуренту, это должен быть не любой конкурент, а только оптимальный. Это же верно и в ситуации, когда компания вынуждена продавать лицензии в соответствии с требованиями правительства. Продавая лицензии тем, кто не является конкурентом, руководство должно быть уверенным, что в случае, если компания, покупающая лицензию, решит выйти на рынки той отрасли, где работает компания, продающая лицензию, они окажутся в ситуации неопасной конкуренции. Также лицензионное соглашение должно по возможности включать параграфы, касающиеся возобновления лицензионного соглашения: это помогает избежать долгосрочных обязательств по передаче технологии в распоряжение другой компании, что крайне полезно в ситуации, если компания, покупающая лицензию, неожиданно окажется в стане конкурентов.

Продавая лицензии, компании чаще подрывают свои позиции в конкурентной борьбе, чем получают какую-либо выгоду. Две самые распространенные «ловушки» при лицензировании – это побочный эффект в виде порождения конкурентов и потеря компанией конкурентного преимущества в обмен на невысокие лицензионные отчисления. Лицензирование часто кажется легким способом получения высоких краткосрочных прибылей, но в долгосрочной перспективе оно может постепенно лишать компанию ее прибылей по мере того, как компания будет утрачивать свои конкурентные преимущества.

Компании часто не понимают, кто является их потенциальным конкурентом, и продают лицензии, которые потом ударяют по их же прибылям. Например, лицензия может быть продана иностранной компании, которая впоследствии выйдет на рынки той страны, где работает продавец лицензии. Также многие компании продавали лицензии фирмам, работающим в других отраслях, но в конце концов эти фирмы также выходили на рынки отрасли компании – продавца лицензии. Процесс нанесения вреда через заключение лицензионного соглашения порой напоминает яд замедленного действия. В ходе переговоров о долгосрочном партнерстве одна компания продает другой лицензию на использование технологии, ведь предполагается, что намечаемое сотрудничество будет взаимовыгодным. Со временем компания, купившая лицензию, узнает все о деятельности компании, продавшей лицензию, включая структуру цепочки создания стоимости последней. Тогда покупатель лицензии успешно атакует компанию, продавшую лицензию, и становится серьезным конкурентом в отрасли. Например, азиатские компании, которые покупали очень много лицензий, использовали их именно так.

Поскольку технологические изменения играют столь существенную роль в конкуренции, для компании чрезвычайно важно умение предсказывать направление технологической эволюции, чтобы использовать это знание для продвижения на более выгодные конкурентные позиции. Большинство исследований эволюции технологий в отрасли исходят из понятия жизненного цикла продукта. В рамках этой модели изменения в технологиях на раннем этапе цикла концентрируются на инновациях, связанных с самим продуктом, тогда как производственный процесс остается достаточно гибким. По мере движения отрасли к стадии зрелости конструкция продукта меняется медленнее и появляются техники массового производства. Инновации, связанные с продуктом, уступают место инновациям в организации производственного процесса, и именно последние становятся основной формой технологической активности в отрасли, так как целью на этом этапе является сокращение издержек на производство продукта, в то время как продукт становится все более и более стандартизированным. Наконец, на поздних стадиях зрелости отрасли скорость введения инноваций замедляется и инновации постепенно сходят на нет: инвестиции в технологии в отрасли достигают той точки, за которой следует спад прибыльности от дальнейших совершенствований.