В главе «Набор сверху донизу» я высказывал мысль о том, что по истечении испытательного срока ответственность за профессиональную пригодность сотрудника должна перекладываться на плечи руководителей подразделений. Что значит — ответственность? Приведу такой пример.

В компании был проведен анализ текучести кадров и ее причин. Выяснилось, что целый ряд сотрудников (11 человек) за год были уволены по причине из-за служебного несоответствия в течение двух-трех месяцев после успешного, казалось, завершения трехмесячного испытательного срока. При этом не выдержали испытательного срока вдвое меньше: шесть человек.

В следующей таблице представлены данные по заработной плате этих сотрудников:

Сумма, согласитесь, внушительная. Обратите внимание: заработная плата уволенных до окончания испытательного срока составляет лишь около 5% общих потерь, зато на зарплату тех, кого не смогли правильно оценить за испытательный срок, ушло почти 50%! И эту сумму можно было бы сэкономить, если вовремя принять кадровое решение!

Вообще говоря, в этой компании, как и во многих других, к испытательному сроку относились достаточно легко. Не всегда даже вспоминали, у кого и когда он заканчивался. Один сотрудник даже получил кличку «дедушка русского испытательного срока»: ему этот срок продлевали трижды (!), никак не могли разобраться, нужен он в фирме или нет…

После того как оценили потери, испытательный срок стали воспринимать куда более серьезно. Была поставлена задача сделать этот процесс управляемым, для чего была введена система адаптационных планов.

Эти планы составляются в виде стандартной таблицы с такой «шапкой»:

В разделе «Задача» описываются конкретные задания, которые поручаются специалисту на период испытательного срока. В первую очередь в их число входят: знакомство с основными обязанностями, процедурами и практиками компании, а также всеми должностными лицами, с которыми сотрудник должен взаимодействовать по рабочим вопросам.

Объем задач бывает очень разный: от пяти-шести страниц для руководителя подразделения до одной-двух для рядового сотрудника.

В разделе «Планируемый результат, форма отчета» кратко формулируется, чего сотрудник должен достичь в результате выполнения задачи. Формой отчетности может быть письменный документ или устный доклад непосредственному руководителю.

В разделе «Куратор» указывается сотрудник компании, который должен помогать новичку в выполнении задания. Как правило, он же отвечает за оценку результата и делает отметку в соответствующем разделе плана. Чаще всего это непосредственный руководитель нового сотрудника или управляющий персоналом.

Конечно, этот план — не догма. Первоначально он составляется на весь период испытательного срока, но корректируется ежемесячно с учетом темпов освоения новым работником своих обязанностей и выполнения плановых задач.

Одна из целей управления испытательным сроком (адаптационным периодом) — вовремя прекратить его, если новичок явно не справляется с задачами. С этой целью управляющий трудовыми ресурсами проводит собеседования с новым работником и его кураторами по разным задачам не реже раза в две недели. Нередко по результатам таких собеседований принимается решение о досрочном прекращении испытательного срока и зачислении сотрудника на постоянную работу.

Собеседования с новыми работниками не менее важны, так как в ряде случаев они могут иметь вопросы, с которыми не знают, к кому обратиться, кроме ВАС. Ведь вы — что-то вроде крестного, тот человек, который принимал их на работу. А с другой стороны — вроде и не начальник, нет боязни испортить репутацию «неправильными» вопросами. Вы, конечно, обязаны помочь человеку. Но: его вопросы и пожелания — тоже индикатор его профессиональной пригодности к работе в вашей фирме!

В конце испытательного срока служба управления трудовыми ресурсами собирает мини-консилиум, на котором руководитель нового работника докладывает о результатах выполнения адаптационного плана. Здесь принимается решение о завершении или продлении испытательного срока.

Практика показала, что введение такой процедуры резко сократило затраты, вызванные недостаточным использованием испытательного срока как инструмента оценки новых работников. Попробуйте и вы!

Глава, в которой автор выполняет свое обещание и представляет методику анализа рынка труда, доступную каждому

Если вы перепрыгнули сюда, прочитав в первой части главу «Вы на рынке труда», значит, описанные там результаты вам понравились и вы готовы поучиться тому, как это делается, что не может не порадовать автора. Если же вы уже подзабыли, о чем шла речь в той главе, или почему-то пропустили ее, в двух словах напомню.

Мониторинг (отслеживание) рынка труда необходим для управления трудовыми ресурсами, так как без него вы не сможете определить, сколько надо платить своим сотрудникам. А платить надо столько, сколько допускает рынок. Если вы будете платить заведомо «выше» рынка, значит, компания будет терять деньги. Если — «ниже», то ваши сотрудники начнут разбегаться, а у вас останутся в основном те, кто уже и не рассчитывает ни на что большее (а скорее всего, большего и не стоит). Такой мониторинг рынка труда стоит проводить минимум раз в полугодие, так как практика показывает, что именно за этот период рынок может подняться или опуститься в ценах.

Еще один немаловажный результат такого анализа: вы сможете оценить степень соответствия — несоответствия спроса и предложения на рынке. То есть понять, является ли оцениваемая вами вакансия дефицитной: спрос большой, а желающих мало; или, наоборот, предложений много, а спрос невелик. Отсюда вы сможете понять, легко ли вам будет найти специалиста на данную вакансию, или насколько легко трудоустроится ваш сотрудник, желающий поискать лучшей доли.

Сразу хочу предупредить тех читателей, которые знакомы с технологией проведения социологических и маркетинговых исследований: здесь вы найдете для себя мало нового. Однако, насколько я знаю контингент управляющих персоналом, большинство из них таким опытом не обладают. Поэтому я буду рассказывать все до мелких деталей, даже если это будет скучно более осведомленным читателям.

Любое грамотное исследование (кстати, это касается, например, и проведения внутрифирменных анкет и опросов) строится в следующем порядке:

1. Определение целей и задач исследования.

2. Определение технологии его проведения (где и как будем собирать материал, какими способами обрабатывать).