Иногда кто-то из руководящих работников посещал мои публичные семинары и заинтересовывался вопросами творчества. Так началось мое плодотворное сотрудничество с фирмой «Дюпон». Дэвид Таннер присутствовал на моих семинарах в Торонто. Затем последовал ряд семинаров для руководителей «Дюпон». Как только они поняли, что речь идет о серьезном и систематическом, а не «безумном» подходе к творчеству, то высказались в поддержку создания Центра творчества, что вскоре и было сделано.

Серьезное представление творчества в организации требует участия лидера. Все руководители могут соглашаться с важностью и ценностью творчества, но не делать ничего для его развития, потому что всегда есть насущные проблемы, которые не оставляют времени для такой роскоши, как творчество. Поэтому сдвинуть воз с мертвой точки может только главный руководитель или кто-то из высшего руководства, взявший на себя роль «лидера процесса» (эта функция будет подробнее рассмотрена позже).

Возможно ли обучить навыкам творческого мышления небольшую группу мотивированных к творчеству людей и затем использовать эту группу как стартовую площадку для распространения творческого подхода в организации? Думаю, это вполне возможно, но в своей практике я не встречался с такими вариантами. Для того чтобы преодолеть реакционное отношение коллектива, нужно иметь талант политика и дипломата. Тем не менее я уверен, что иногда такое случается.

Теоретически легко внедрить творчество как часть любой другой программы по усовершенствованию методов управления, качества продукции или по сокращению затрат, поскольку любая из этих программ требует определенного участия творческого мышления. На практике это не так, потому что мотивация и структура таких программ часто настолько жесткие и ограниченные, что не оставляют места для такой необходимой вещи, как творчество.

Итак, что делать, если в организации нет руководителя, способного взять на себя роль лидера и организатора творческого процесса?

Повышение чувствительности

Самый простой и эффективный способ — провести ряд семинаров по нестандартному мышлению для высшего звена руководящих работников. Можно использовать для этой цели видеокассеты, но этот метод менее эффективен, потому что отсутствует элемент личного общения с аудиторией.

Шесть мыслительных шляп

Этот метод очень быстро завоевывает популярность во многих организациях благодаря своей простоте и эффективности. Схема шести шляп резко повышает конструктивность собраний, совещаний и качество мышления, что служит лучшей его рекомендацией. Хотя метод не относится непосредственно к творческому мышлению, все же он имеет с ним точки соприкосновения. Зеленая шляпа — это непосредственное обращение к творческой мысли, поскольку предоставляет для творчества время и пространство. Она помогает осознать необходимость творчества и необходимость приобретения специальных мыслительных навыков. Кроме того, метод шести шляп ограничивает использование черной шляпы, позволяя обсуждать новые идеи более свободно и продуктивно.

Проще говоря, как только руководители убеждаются в том, что метод шести шляп одновременно прост и эффективен, они начинают больше интересоваться другими техниками мышления. Поэтому представление метода шести шляп может служить в качестве первого шага.

Лидер процесса

Если в организации есть руководитель достаточно высокого ранга, «заболевший» идеей творчества, он может «заразить» остальных и стать лидером процесса.

Это зависит от его (или ее) энергии и политических способностей. Чем быстрее творчество дает ощутимый результат, тем быстрее оно становится частью общей культуры организации.

Лидер процесса необязательно должен обладать исключительными творческими способностями. Гораздо важнее организаторские способности и энергия.

Структуры и программы

Представлению творчества в организации могут помочь структуры (список творческих целей и другие, которые будут описаны позже). Вопрос заключается в том, кто сделает эти структуры приоритетными?

Такие программы, как FAT/CAT™, совместно с целенаправленным обучением творческому мышлению, могут оказать большую помощь в представлении творческого мышления, но первым всегда должно быть стремление. Структуры и программы хороши в тех случаях, когда есть стремление, но нет оригинальной идеи о том, как воплотить это стремление в жизнь.

Пожалуй, труднее всего преодолеть удовлетворенность существующим положением. Руководители многих организаций искренне верят, что они делают достаточно в направлении развития творчества. На самом деле делается совсем мало или ничего. Когда в результате пренебрежительного отношения к творческой инициативе такие организации сталкиваются с трудностями, они начинают искать выход в программах сокращения расходов, поскольку это самый простой и очевидный способ действий.

Самоудовлетворенность — аргумент, говорящий сам за себя. Ни один человек, на самом деле достигший высокой степени мастерства, не считает, что это вершина возможного.

Кто отвечает за осуществление программ развития творчества? С кого можно спросить за просчеты и нерадивость?

Творчество — вещь хорошая, и вряд ли найдется человек, который станет с этим спорить. Но поскольку оно необходимо всем, за него не отвечает никто. Именно по этой причине внедрение творческих методов заканчивается, не успев начаться. Ничто не происходит само собой. Кто-то должен взять на себя управление процессом.

Внедрение любого нового продукта невозможно без участия лидера. Это человек, который вкладывает в данный продукт свою энергию и заставляет дело двигаться вперед. Он сражается за идею, в то время как другие в первую очередь интересуются инвестициями в свои проекты. Такой человек способен вдохнуть жизнь в угасающие проекты и поднять упавший дух своих соратников. Без такого человека первое препятствие было бы равноценно провалу.

Именно такой человек нужен для внедрения творчества. Творчество так же хрупко и ранимо, как и любой другой продукт. Оно нуждается в энергии энтузиастов. Оно нуждается в лидере. Именно потому, что его достоинства очевидны для каждого, никто не считает, что его нужно продвигать. Но дело обстоит именно так, потому что люди более склонны обращать внимание исключительно на проблемы и решать их путем анализа и сбора информации.

Сэр Калин Маршалл, руководитель «Бритиш эйр-вэйз», много сделавший для радикального изменения стратегии этой фирмы, твердо убежден в том, что руководить творчеством может «назначенный» лидер. Он утверждает, что без такого официального руководителя нельзя добиться хороших результатов. К его мнению присоединяются многие другие. Нужно, чтобы кто-то нес ответственность за осуществление программы. Нужен кто-то, кому можно задать вопрос:

Для чего нужно творчество?