P&G понимала важность постоянного развития управленческих талантов для того, чтобы не латать дыры в цепочке управления на всех уровнях и таким образом сохранить ключевую идеологию. Журнал Dun’s Review однажды заметил, что «программа P&G по развитию менеджеров настолько тщательна и последовательна, что таланты могут строиться в шеренги на каждой позиции и на каждом уровне»[507]. Вплоть до уровня высших руководителей, P&G стремится всегда иметь «двоих или троих, одинаково достойных назначения на более высокую позицию»[508]. Преемник Дюпре Нил Макэлрой пояснил: «Подготовка людей, которые… станут руководителями, не прекращается ни на мгновенье, ни в хорошие времена, ни в плохие. Если этого не делать, то когда-нибудь произойдет разрыв цепочки. А мы терпеть не можем разрывов»[509].

РАЗРЫВ ЛИДЕРСКОЙ ЦЕПОЧКИ В ZENITH

ПРОТИВ «ДЛИННОЙ СКАМЬИ» MOTOROLA

«Капитан» Юджин Макдональд — мл., властитель дум и блестящий основатель Zenith Corporation, к моменту своей смерти в 1958 году не оставил достойного преемника. Его ближайшему другу Хью Робертсону, который занял пост CEO после Макдональда, было уже за 70. Fortune в 1960 году писал: «Zenith продолжает двигаться в основном благодаря энергии ярких личностей из ее прошлого, нежели из будущего»[510]. Робертсон держался два года, после чего передал бразды правления в руки корпоративного юрисконсульта, законченного консерватора Джозефа Райта, который позволил компании отойти от ключевой ценности фанатичной преданности высочайшему качеству[511]. Выходец из компании Сэм Каплан стал ее CEO в 1968 году, но внезапно скончался в 1970-м. Столкнувшись в очередной раз с проблемой вакуума на вершине управления, Zenith была вынуждена надеяться на спасителя и после интенсивного поиска был приглашен Джон Невин из Ford[512].

После непримечательного правления и дальнейшего отхода компании от своих первоначальных идеалов Невин подал в отставку в 1979 году, вынудив экс-председателя совета Райта в возрасте 68 лет прервать заслуженный отдых и «попытаться поставить компанию на ноги»[513]. Райт назначил CEO Ревона Клакмана, но тот, как Каплан до него, через два года умер, что ввергло компанию в очередной кризис безвластия.

Напротив, Motorola никогда не попадала в такие ситуации, являя собой образец неразрывности управления, которая способствует сохранению ключевых ценностей. Основатель Пол Галвин занялся подготовкой своего сына Боба задолго до формальной передачи власти. Галвин-младший начал работать в Motorola в 1940 году, будучи еще школьником, за 16 лет до назначения на пост президента, и за 19 лет до того, как стать CEO[514]. Пол Галвин хотел, чтобы его сын рос, глубоко изнутри познавая все секреты бизнеса, и потому поначалу сделал его простым кладовщиком с минимальными привилегиями. Когда юный Боб в семь утра появился в отделе кадров в поисках работы на время каникул, сотрудник компании предложил ему — без очереди — немедленно встретиться с главой службы персонала. Галвин отказался. Он хотел пройти всю процедуру с самого начала, как любой другой сотрудник Motorola[515].

Боб Галвин продвигался по служебной лестнице, пока, наконец, не принял на себя часть президентских обязанностей за три года до смерти отца. «В какой-то момент отец заявил, что мы будем действовать как единое целое. Любой из нас мог принимать решения по любым вопросам. Другой должен был помогать»[516]. Биограф Пола Галвина писал, что передача опыта от одного поколения другому происходила ежедневно на протяжении многих лет[517]. Сразу после смерти отца в 1959 году Боб Галвин стал задумываться о подготовке руководящих кадров и осуществлении преемственности в следующем поколении — за четверть века до собственной отставки.

Для укрепления традиции неразрывности управления за счет внутренних резервов Боб Галвин отказался от концепции поста CEO в пользу идеи СЕ-Офиса, состоящего из «членов одной команды». «Членов» во множественном числе — это не опечатка. Галвин грезил о том, чтобы компания управлялась несколькими людьми одновременно (обычно троими), а не одним-единственным руководителем. Галвин делал это отчасти для того, чтобы всегда располагать своими способными воспитанниками, готовыми в любой момент принять на себя бремя лидерства. «У нас всегда существовало неписаное, но ясное представление об иерархии передачи полномочий, — писал Галвин. — Те 25 лет, что я был в составе Офиса, мы были готовы к любой неожиданности»[518].

Motorola претворила концепцию Офиса не только на верхнем этаже управления, но и на более низких уровнях (в виде команд из двоих-троих человек), что стало основным механизмом подготовки управленческих кадров и неразрывности управления. Осознавая, что такой подход противоречив, с точки зрения теоретиков управления, не говоря уже о его неудобстве для реализации, Галвин утверждал, что преимущества метода намного превосходят его затратность, о чем и писал в 1991 году: