Ранее я останавливался на отраслях, низкий уровень концентрации которых коренится в их экономических условиях, и на способах преодоления раздробленности, воздействующих на эти причины. Однако с точки зрения выработки стратегии важно видеть, что слабая концентрация многих отраслей объясняется не фундаментальными экономическими причинами, а тем, что они «застряли» в состоянии раздробленности. Это застревание также объясняется рядом причин.

Недостаток ресурсов или навыков у действующих в отрасли фирм. Иногда шаги, которые следует предпринять компаниям для преодоления фрагментарности, очевидны, но действующие в отрасли фирмы не располагают ресурсами для осуществления необходимых стратегических инвестиций. Например, налицо потенциал экономии на масштабе в производстве, но у фирм нет капитала или опыта для строительства крупных производственных мощностей или средств для вложений в вертикальную интеграцию. Они могут также испытывать недостаток ресурсов или навыков для создания собственных каналов сбыта, систем обслуживания, специализированных структур логистики или сетей франчайзинга, которые могли бы способствовать концентрации.

Недальновидность или самодовольство действующих в отрасли фирм. Даже если фирмы имеют ресурсы, чтобы содействовать концентрации, они могут испытывать психологическую привязанность к традиционной практике, сохраняющей дробную структуру отрасли. Возможна также и неспособность воспринимать изменения. Это обстоятельство к тому же, вероятно, сопровождаемое недостатком ресурсов, может отчасти объяснить исторически сложившийся низкий уровень концентрации в винодельческой отрасли США. Ее участники долгое время ориентировались лишь на производство и не уделяли внимания развитию системы сбыта в масштабе всей страны или созданию узнаваемых брендов. В середине 1960‑х годов несколько крупных компаний, выпускающих потребительские товары и спиртные напитки, вложили капитал в отрасль и изменили ее ориентацию.

Недостаток внимания со стороны внешних по отношению к отрасли фирм. Если присутствуют два предшествующих условия, отрасли, уже вполне созревшие для концентрации, могут оставаться раздробленными длительное время из‑за отсутствия внимания со стороны внешних фирм. Не находится аутсайдеров, видящих перспективные возможности вложения ресурсов в отрасль и активизации в ней процесса концентрации. Как правило, не пользуются вниманием (и созрели для вхождения) отрасли, действующие в малоизвестных областях (грамзапись, выращивание грибов) или не имеющие привлекательности и не вызывающие интереса (производство воздушных и масляных фильтров). Ими могут быть отрасли также слишком новые или совсем небольшие, чтобы привлекать внимание крупных действующих фирм, располагающих необходимыми ресурсами.

Способность фирмы выявить отрасль, фрагментированная структура которой не связана с экономическими факторами конкуренции, может дать ей весьма значительные стратегические шансы. Такая структура отрасли позволит войти в нее без больших затрат. Если в ней нет глубоких экономических причин слабой концентрации, не будет и инвестиционных затрат и инновационных рисков, связанных с их преодолением.

Во многих случаях низкий уровень концентрации действительно является результатом действия основополагающих экономических факторов, которые не могут быть устранены. Фрагментированные отрасли характеризуются не только большим количеством конкурентов, но и слабостью рыночной власти по отношению к поставщикам и покупателям в целом. Отсюда – вероятность низкого уровня прибыльности. В таких условиях особое значение приобретает стратегическое позиционирование. Стратегическая задача фирм состоит в том, чтобы приспособиться к условиям дробной структуры и стать наиболее успешной, невзирая на скромную долю рынка.

Поскольку отрасли различаются, не существует общих методов ведения эффективной конкуренции в отраслях с низким уровнем концентрации. Однако существует ряд возможных стратегических альтернатив, которые должны быть учтены при рассмотрении всякой конкретной ситуации. В особых условиях дробной отраслевой структуры существуют специфические подходы к реализации описанных в главе 2 базовых стратегий низких издержек, дифференциации или фокусирования. Каждый из этих подходов направлен либо на лучшее согласование стратегической позиции фирмы с конкретным характером конкуренции в условиях фрагментированных отраслей, либо на нейтрализацию факторов интенсивной конкуренции, характерной для этих отраслей.

Тщательно управляемая децентрализация. Поскольку для функционирования во многих раздробленных отраслях характерна потребность в высоком уровне персонального обслуживания, управлении на местах, интенсивной координации и строгом контроле, эффективная альтернатива ведения конкуренции состоит в тщательно управляемой децентрализации. Вместо расширения масштабов операций в одном или нескольких местах эта стратегия направлена на сознательное сохранение отдельных небольших, по возможности автономных, оперативных подразделений и поддерживается строгим централизованным контролем и основанным на результатах вознаграждением менеджеров на местах. Такая стратегия с большим успехом применялась в Канаде фирмой Indal в изготовлении и сборке алюминиевых изделий, несколькими небольшими газетными издательствами в США, компанией Dillon в розничной торговле продовольственными товарами и многими другими. Например, стратегия Dillon состояла в приобретении ряда небольших региональных сетей гастрономических магазинов с сохранением их названий, автономности, покупательской группы и пр. Система подкреплялась централизованным контролем и политикой внутреннего должностного продвижения менеджеров. Такая стратегия позволила избежать нивелирования особенностей отдельных единиц и, следовательно, потери чувствительности к местным условиям, что бывает характерно для некоторых сетей продовольственных магазинов. К тому же она сдерживала объединение работников в профсоюз.

Важный элемент стратегии такого типа состоит в том, чтобы понимать причины низкого уровня концентрации и адаптироваться к ним, повышая уровень профессионализма в работе менеджеров на местах.

Создание производственных единиц «по формуле». Другая альтернатива, связанная с предыдущей, состоит в том, чтобы использовать ключевой стратегический параметр бизнеса в качестве основы для создания эффективных, низкозатратных производственных мощностей, размещаемых во многих местах. Такая стратегия включает проектирование стандартной производственной единицы – будь то завод или пункт обслуживания – и отработку процесса строительства и введения в эксплуатацию с минимальными затратами. Таким образом, фирма экономит инвестиции по сравнению с конкурентами и/или обеспечивает более привлекательное или эффективное размещение бизнеса. Такой стратегии следовали наиболее успешные производители жилых автофургонов, например Fleetwood, Inc.

Увеличение добавленной стоимости. Продукты или услуги многих фрагментированных отраслей, в том числе потребительские товары, с трудом поддаются дифференциации. Например, многие предприятия оптовой торговли специализируются на идентичных группах товаров. В подобных случаях эффективная стратегия может состоять в увеличении добавленной стоимости за счет предоставления при продаже дополнительных услуг, организации операций по доводке продукта (например, обрезки до нужного размера, пробивания отверстий и т. п.) или предпродажной сборки компонентов. Такие операции могут способствовать достижению более высокой дифференциации продукта, а значит, и большей прибыли. Эта стратегия успешно применялась некоторыми оптовыми предприятиями по торговле металлом, которые позиционировали себя как «центры обслуживания по металлу», осуществляя простые операции по доводке и предоставляя консультационные услуги потребителям в сфере, бывшей традиционно чисто торговым бизнесом. Некоторые дистрибьюторы электронных компонентов также добились успеха в организации предварительной сборки соединительных устройств или комплектовании наборов.